Финансовое бизнес-партнерство. История одной команды. Повесть первая: Новый фокус. Сергей Калашников
Читать онлайн книгу.
горно-металлургической компании.
Приоритетом на сегодня было знакомство и установление отношений со всеми руководителями функций, их ключевыми людьми и со своей командой. Организационная структура, подчиненная здесь финансовому директору, была достаточно типична для крупного промышленного бизнеса. Она состояла из пяти управлений: Планово-экономического, Казначейства, Инвестиционного, Информационных технологий, а также Финансовой отчетности и налоговой экспертизы.
Знакомясь с руководителями компании, Петр всегда ставил себе задачу понять, как устроены их функционалы и какие у них есть сложности. Он также старался выявить существующие барьеры между их функцией и финансами, дискомфорт по уровню поддержки и что они хотели бы изменить.
Сегодня встречи преподнесли сразу два неприятных сюрприза. Во-первых, позицию главного инженера, директора по производству и директора по промышленным активам можно было проиллюстрировать заданным одним из собеседников вопросом: «Экономисты разве что-то могут делать кроме как ограничивать любое развитие по формальному признаку и спрашивать о причинах отклонений месячной давности?» Во-вторых, руководство планово-экономического управления данный факт проблемой не считало: «…что с производственников взять- они нас не понимают и хотят только открытый сейф с деньгами»
Петр возглавлял финансовые команды более пятнадцати лет и был убежден, что максимизировать создаваемую финансовой функцией стоимость можно только через финансовое бизнес- партнерство. Ключевым элементом для этого было ДОВЕРИЕ, а здесь не было даже взаимопонимания. Знал он и то, что у него есть только шесть месяцев чтобы сделать все необходимые изменения. По итогам первого дня было понятно, что вначале фокусироваться нужно на экономической функции;
2
На следующее утро было намечено совещание с Ольгой- начальником ПЭУ (планово-экономическое управление). Основной целью встречи было обсудить организационную структуру ПЭУ, существующие сложности и дискомфорт, планы и идеи по развитию, а также послушать про команду Ольги- как устроено ее развитие и продвижение. Дополнительно Петра интересовало как можно сделать ПЭУ быстрее, эффективнее и дешевле, но главное он хотел свериться одинаково ли они понимают требования современного бизнеса к финансовой функции.
Также на сегодня были запланированы встречи с руководителями всех восьми отделов, входивших в ПЭУ. По опыту он знал, что с начальниками отделов при первой встрече максимизировать результат можно только минимизировав неопределенность для них. Поэтому начальники отделов заранее получили повестку встречи из шести пунктов:
– Какая у отдела задача, кто внутренние клиенты и как это помогает бизнесу;
– Как устроена каждая функция/подфункция и почему;
– Как распределены задачи по людям и как замеряется результат;
– Как организовано постоянное улучшение процессов;
– Ваша команда, кто таланты, мотивация и планы развития;
– Чем гордитесь, какие есть идеи и сложности;
Конечно первостепенной целью этих встреч для Петра было не столько фокусное погружение в детали, сколько понимание масштаба необходимых изменений. Изменений процессов, людей и в первую очередь руководителей. Задавая вопросы о том, над чем руководитель работает, почему это важно, как он замеряет успех и оценивает людей Петр сам проводил первичный отбор. Если он не получал «стратегических» ответов- он знал, что должен сделать изменение.
По итогам встречи с начальником ПЭУ и руководителями отделов, кроме важных функциональных деталей, у Петра кристаллизировалась следующее:
1. Производственники считают, что экономисты сидят в чистых кабинетах управления и «зря едят хлеб», который так тяжело зарабатывает производство;
2. Некоторые сотрудники ПЭУ демотивированы, они не видят конечного результата и считают, что «работают на корзину»;
3. Несмотря на недавно проводившуюся с приглашением очень авторитетной консалтинговой компании оптимизацию процессов и персонала, есть возможности для ПЭУ стать эффективнее;
4. Из восьми руководителей отделов первичный отбор прошли только четыре;
5. Про финансовое бизнес-партнерство никто даже не слышал, экономисты фокусируются на факторном анализе отклонений от плана, происходит это спустя месяц после событий поскольку ожидают закрытия бухгалтерских книг. Ищется ответ на вопрос «кто виноват», а не «что делать»;
Сейчас, когда Петр получил мнение бизнеса о своей функции и познакомился с процессами и ключевыми людьми, наступал тот самый критический момент, который и отличает успех от неудачи.
Он должен решить «ЧТО ДЕЛАТЬ», а по своему опыту знал, что ключом к этому в жестких ограничениях является решение «ЧТО ПЕРЕСТАТЬ ДЕЛАТЬ». По существу, чтобы сделать изменения, Петру предстояло решить, как в текущем контексте он будет управлять тремя критическими ресурсами- временем, взаимоотношениями и талантами.