Стратегии успеха для высокоэффективных людей. 7 главных принципов. Уникальные советы, захватывающие кейсы, новые идеи!. Стивен Кови
Читать онлайн книгу.
сотрудников. Каждый год в Southwest Airlines обращаются 100 000 соискателей, а ее показатели текучести кадров меньше, чем в любой другой авиакомпании. Почему? Потому что в компании уверены в важности вложений в своих людей, в разные стороны их жизни:
– Все 32 000 сотрудников каждый год получают в день рождения поздравительную открытку от гендиректора.
– В 1996 г. на одном из авиалайнеров компании были написаны имена всех сотрудников – так Southwest Airlines отметила 23 года успешной деятельности.
– Каждый год генеральный директор компании лично отвечает на сотни писем, в которых сотрудники вносят свои предложения по улучшению работы.
– Компания направляет 15 % дохода на участие в прибылях.
– Стены главного офиса компании украшают фотографии тысяч сотрудников. «Мы ценим их больше, чем живые растения или китайскую живопись», – говорят в фирме.
«На подобных вещах можно было бы сэкономить, – объясняет председатель совета директоров Герб Келлехер. – Если бы я вдруг взял и убрал все это из бюджета, цифры стали бы значительно меньше. Но это все равно что выбросить часть своего сердца!»
Глава 2. Некоторые решения ключевых проблем менеджмента
Вам, как и многим другим людям, вероятно, пригодятся некоторые из предлагаемых далее решений повседневных проблем, с которыми сталкивается руководитель команды. Ниже представлены 25 часто задаваемых вопросов и практические советы к ним из книги «7 навыков эффективных менеджеров».
1. Как принимать эффективные решения?
Ключ к эффективным решениям – поиск возможностей достижения синергии (навык 6). Это особый эффект, когда несколько человек вместе находят более хорошее решение, чем то, которое каждый из них мог бы предложить в отдельности. Используйте инструмент «Поиск третьей альтернативы» (см. главу 5), чтобы
• определить собственные критерии успеха. Что будет «выигрышем» и для вас, и для меня? Как понять, что решение успешно;
• как можно быстрее и с участием как можно большего числа заинтересованных сторон предложить «прототип» (конкретное решение). Далее предоставить возможность людям, имеющим резко отличающееся мнение, сформулировать альтернативы, под которыми понимаются оригинальные, нетипичные решения. Настаивайте на этом;
• испытать «прототипы» в деле и получить отзывы о том, насколько они эффективны, от людей, придерживающихся разных точек зрения. Затем создать новый «прототип», который учитывает результаты анализа обратной связи или совмещает в себе лучшие черты каждого из предыдущих вариантов. Процесс продолжается то тех пор, пока вы не найдете настоящую третью альтернативу.
Проблема не в том, что мы делаем слишком много ошибок. Наоборот, мы делаем их слишком мало.
2. Правильная обратная связь
В большинстве случаев для установления обратной связи менеджеры используются аттестацию сотрудников или же возможности, которые открывают обучение и наставничество. Воспользуйтесь инструментом «Помощник по обратной связи» (см. главу