От автора

      Выигрышная на сегодняшний день стратегия может быть неэффективной завтра.

      Выберут ли клиенты вас?

      В 2004 году я задавал себе тот же вопрос каждый день. Оставив надежную работу по продаже крупным компаниям программного обеспечения, я присоединился к семейному бизнесу по подбору IT-персонала. Думая, что обладаю всем необходимым для увеличения продаж, я планировал вывести нашу компанию на новый уровень. Что ж, я быстро понял свою ошибку. Все шло наперекосяк, и я не знал, что делать. В девяностых отдел продаж каждую неделю мог получать новых клиентов, открывая новые возможности для бизнеса. Усердный поиск клиентов и выстроенные с ними прочные отношения привели компанию к успеху. Но в 2004 году, когда я присоединился к команде, рынок изменился и продажи упали.

      К тому моменту отдел продаж уже более трех лет пытался выпутаться из сложного положения. Но экономика работала против компании. Исчерпав бюджеты на подготовку компьютерных систем к проблеме 2000 года, клиенты сократили заказы. Некоторые производители оборудования и программного обеспечения просто исчезли, когда в марте 2001 года рухнули акции доткомов. А трагические события 11 сентября 2001 года усугубили экономические проблемы.

      Эти факторы оказали прямое влияние на показатели компании. Раньше мы за неделю продавали столько, сколько теперь за месяц.

      Я обучался на таких программах, как «СПИН-продажи» компании Huthwaite, «Стратегические продажи» по методике Миллера Хеймана, а также немного Тома Хопкинса для полноты картины. Эти системы учат находить людей, принимающих решения, создавать ценностные предложения, вести переговоры и заключать выигрышные сделки. И когда мой бизнес столкнулся с проблемой продаж, я сразу обратился к ним. Логика была такая: раз продажи падают, значит, наша задача – их поднять. Мы почти год толкали и продвигали, пытаясь увеличить показатели, но это не работало.

      Наши продавцы делали все возможное для расширения бизнеса, однако мы все больше полагались на холодные звонки, рекламу и тактику прямого маркетинга, чтобы запустить воронку продаж. Признаться, это тяжкий труд. Я был директором по развитию, но работал на передовой, делая все, чтобы дело не прогорело. А я просто ненавижу холодные звонки! Но что еще я мог сделать? Когда дела не идут, вы копаете глубже и работаете усерднее, особенно если это ваш семейный бизнес.

      Но упорный труд не спас положение. Честно говоря, все стало еще хуже. Мы не только тратили вчетверо больше усилий для привлечения хотя бы прежнего числа клиентов, но и привлекали не тех. Мои родители привыкли строить бизнес на крепких отношениях с партнерами, но в 2004 году мы хватались за любую возможность. Приходилось работать с теми, кто не ценил наши услуги. Мы были в отчаянии. Брали невыгодных, неэтичных, неприятных клиентов. Выручки не было. Заказов от клиентов не было. Мы работали на полных оборотах, но вхолостую. Нужно было меняться.

      Чтобы изменить компанию, мы проанализировали свой бизнес, рынок сбыта и возможности преуспеть в нашей отрасли. Выводы шокировали. Нас подводили не продавцы и не торговые процессы, а наш бренд. Осознав это, мы провели серьезный ребрендинг, который положил начало моему десятилетнему исследованию того, как малый и средний бизнесы обновляют и развивают узнаваемые и запоминающиеся бренды, которые я называю «прилипчивыми».

      Наша компания четко осознала свой бренд и место на рынке. Изучив наш бизнес, клиентов и рынок, я обнаружил, что мы неотличимы от конкурентов. Все компании отрасли выглядели одинаково. Мы предлагали одни и те же услуги с похожими свойствами и преимуществами. Даже наши каталоги и сайты повторяли друг друга. Ценностные предложения – преимущества от приобретения наших продуктов – были практически идентичны.

      Мы заявляли об уникальности, однако для клиентов были лишь одной из многих рекрутинговых компаний. Очередное дерево в густом лесу. Крупные компании выигрывали только потому, что выделялись как самые старые и крепкие деревья. Неудивительно, что выбирали не нас. Но если мы хотим победить, то нельзя быть как все. Нужно дать клиентам убедительную причину выбрать нас. Мы должны выделяться.

      Наш бренд изменился быстро и неистово: новое название, новое позиционирование, новый подход. Вместо прежнего Miller & Associates (Миллер и партнеры), ни о чем не говорившего тем, кто слышал о нас впервые, мы стали называться LEAPJob. Наш новый бренд обыгрывал фразу «прыгающая лягушка» (leep frog), отсылая к игре «чехарда» (leapfrog), в которой участники перепрыгивают друг через друга. Это ярко, энергично, свежо. Мы перестали выглядеть как обслуживающая компания и стали местом продвижения профессионалов, откуда они могут прыгнуть вверх по карьерной лестнице.

      Затем мы изменили позиционирование фирмы. Раньше мы фокусировались на IT-персонале: подбирали разработчиков программного обеспечения, бизнес-аналитиков, руководителей проектов, специалистов по качеству, IT-менеджеров и других сотрудников для крупных компаний. Это довольно ограниченная ниша