Суждение в принятии управленческих решений. Макс Базерман, Дон Мур. Саммари. Smart Reading
Читать онлайн книгу.
сотрудников стоит судить не столько по результатам, сколько по процессу принятия решений. Результат зависит от массы факторов. Другое дело – были ли разумны причины, лежащие в основе принятого решения?
Ловушка невозвратных потерь. Впрочем, далеко не всегда мы склонны переоценивать прошлое в свою пользу. Допустим, менеджеры вашей компании набрали новых сотрудников, вложили в их подготовку кучу времени и сил, но продуктивность новичков не впечатляет. Увольнять их или дать второй шанс? Другой пример: акции, которые вы купили год назад по приемлемой цене, падают. Продавать бумаги или держать их?
Тот, кто в этих случаях решает продолжать, попадает в ловушку невозвратных потерь: вкладывает в дело новые силы и средства, потому что жаль прошлых расходов и очень не хочется выглядеть непоследовательным в глазах коллег!
Оценивайте ситуацию с точки зрения не прошлых издержек, а грядущих выгод – и никак иначе. Помните, что этой ошибки легче избежать, если за принятие решения и его реализацию отвечают разные люди.
Путаница конъюнктивных и дизъюнктивных событий. Что, по-вашему, вероятнее:
1) вытащить красный шар из мешка, в котором лежит 50 % красных и 50 % белых шаров (простое событие);
2) вытащить красный шар семь раз подряд (шар каждый раз возвращается обратно) из мешка, в котором 90 % красных и 10 % белых шаров (конъюнктивное событие[3]);
3) вытащить красный шар хотя бы раз за семь попыток (шар каждый раз возвращается обратно) из мешка, в котором 10 % красных и 90 % белых шаров (дизъюнктивное событие[4]).
Участники эксперимента, которым был задан такой вопрос, почти единодушно поставили на конъюнктивное событие (вероятность которого, однако, 0,48), а не на простое (вероятность 0,50). В свою очередь, ставок на простое событие было больше, чем на дизъюнктивное (вероятность которого 0,52). Участники эксперимента переоценили вероятность конъюнктивного события, потому что втайне верили в неразрывность цепочки событий.
Вот почему мы склонны переоценивать эффективность своих планов (представляющих цепочку заранее утвержденных нами событий). Пусть вероятность успеха каждого отдельного дела в нашем плане велика, но чем пунктов плана больше, тем слабее цепочка.
Эффект группомыслия. Почему люди собираются вместе для обсуждения проблем? Потому что группа обладает большей информацией, чем каждый ее участник в отдельности. Однако же раз за разом на совещаниях обсуждение вращается вокруг информации, которая уже известна всем собравшимся.
Было бы разумнее еще до заседания определиться с тем, какую эксклюзивную, ценную информацию может предоставить тот или иной сотрудник. Особенно разумна эта тактика, если ваши сотрудники принадлежат к восточным культурам[5]
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную
Конъюнктивные события – так называются события, которые наше сознание воспринимает как единую последовательность, серию.
Дизъюнктивные события – события, воспринимаемые нашим сознанием как независимые.
Читайте саммари книги Эрин Мейер «Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде».