Вот пример:

      Персонал не справляется с работой, и руководитель регулярно вынужден усиленно контролировать этих людей, а иногда просто доделывать за них работу. По крайней мере, об их работе больше думает руководитель, чем сами сотрудники. Его внимание зафиксировано на этом. Очевидным является то, что они в работе не сильно заинтересованы. Он решает ввести в действие должностные инструкции или организующую схему или новую коммуникационную систему. Но беда в том, что все эти административные элементы нужно использовать. ИСПОЛЬЗОВАТЬ, а не просто повесить в кабинете руководителя или положить на столы сотрудникам. И использовать это должны сами сотрудники.

      Откуда у руководителя идея, что они будут использовать новые административные инструменты, если они не заинтересованы даже в использовании того, что уже есть?

      И сотрудники делают из новых и хороших административных инструментов очередную проблему для своего шефа – “не так написано, не та технология, не то, не се…”. И внедрение новых элементов управления может стать настолько трудным, что принесет больше вреда, чем пользы. Если же руководитель умеет использовать персонал, он также умело добьется того, что новые технологии управления будут приняты и пойдут сотрудникам и компании на пользу.

      Если руководитель привык давать постоянные советы подчиненным, что и как им делать, и у него нет навыка добиваться от них самостоятельности в принятии решений, то никакие должностные инструкции не будут работать. Точно так же описание бизнес-процессов не принесет денег, а только забот шефу прибавит.

      Как ходили сотрудники за советами к нему, так и будут ходить, только с должностными инструкциями под мышкой. Я это видел десятки раз.

      Вот и сделайте свои выводы сами. По опыту и по наблюдениям стоит потратить время и изменить свой подход и навыки управления так, что сотрудники будут ИСПОЛЬЗОВАТЬСЯ. И тогда все остальные действия по улучшению