Другими словами, за что будут платить наши потребители? Если вы не знаете – если ответ неочевиден, – продолжайте думать.

      Смело, дерзко, нагло

      Надеюсь, это не выглядит так, словно я пытаюсь превратить прекрасный высокохудожественный процесс чистого творчества в скучное математическое упражнение или заменить вдохновение тактиками и схемами какого-нибудь интернет-маркетолога, помешанного на оптимизации поисковых систем. Нет, дело не в фокус-группах или замещении творческих целей хладнокровной предпринимательской логикой. Наоборот, эти упражнения нужны для того, чтобы помочь вам построить правильный фундамент, позволяющий творить осмысленно и создавать продукт, способный найти отклик в человеческих сердцах. Вопрос «за что они платят?» задается вовсе не из чисто меркантильных соображений. Его задача – вытолкнуть вас за пределы зоны комфорта, пока ответ не прозвучит как «за что-то новое и важное», а не «за то, что мог бы сделать любой другой».

      Мы уже знаем, что сами по себе идеи ничего не стоят. Они есть у каждого, и у вас – талантливого творческого человека – их тоже будет немало. Одни будут вытекать из уже существующих, другие окажутся совершенно новыми. Однако поначалу вы не увидите ничего особенного, но после тщательной проработки и правильного развития они могут стать ни на что не похожими и абсолютно уникальными.

      Повторюсь, творчество – это не волшебство. Оно лишь выглядит таковым в глазах тех, кто не знает секретов «фокуса». В данном случае самое важное – отсеять на первый взгляд заманчивые, но тупиковые и бесперспективные идеи, чтобы не тратить на них силы.

      Одна из важнейших составляющих создания продукта, который будет долго жить и пользоваться неизменным успехом, – разрабатывать только свои лучшие идеи и только те, которых больше ни у кого нет (в противном случае у вас получится не классика, а продукт массового производства). Тогда вы не только получите творческое удовлетворение от процесса, но и добьетесь коммерческого успеха. В 2005 году преподаватели школы бизнеса У. Чан Ким и Рене Моборн описали новую бизнес-концепцию, которую назвали «стратегией голубого океана». Их исследования показали, что вместо того, чтобы бороться с многочисленными конкурентами в заполненном до отказа «красном океане», гораздо эффективнее искать новые, никем не занятые «голубые океаны».

      Circque du Soleil, Southwest Airlines, Curves, Under Armour, Tesla и Nintendo Wii – все это примеры голубых океанов. Они стали чем-то