Nowoczesne zarządzanie poprzez controlling procesów. Magdalena Chomuszko
Читать онлайн книгу.
cesów
Przeglądając literaturę przedmiotu, tylko w niewielu miejscach można znaleźć wzmianki o controllingu procesów. Obszar, w którym opisywany jest sam controlling, głównie jest omawiany w aspekcie jego funkcji, rodzajów czy koncepcji. Natomiast opracowania dotyczące zarządzania procesami rzadko są łączone z controllingiem i jego narzędziami. Próba zidentyfikowania controllingu procesów została podjęta w niewielkim zakresie. W klasyfikacji rodzajów controllingu nie pojawia się żadne kryterium, według którego można by zakwalifikować controlling procesów jako jeden z rodzajów controllingu. Nie jest również podawany jako jedna z koncepcji controllingu. Przedstawiono trzy koncepcje controllingu [Sierpińska, Niedbała, 2003, s. 25]:
I. Controlling zorientowany na rachunkowość
II. Controlling zorientowany na generowanie i przetwarzanie informacji
III. Controlling jako podsystem zarządzania
1. CO TO JEST CONTROLLING PROCESÓW
W kontekście tematu niniejszej książki zwrócono uwagę na znaczenie zarządzania procesami oraz niezaprzeczalną wartość controllingu jako narzędzia zarządzania organizacją gospodarczą. Zaproponowane przez Sierpińską koncepcje controllingu, według mnie, powinny być uzupełnione o punkt IV. Controlling procesów.
Definicje controllingu procesów, które zostały odnalezione w literaturze polskiej, to:
Controlling procesów „to zbieranie, analiza i dystrybucja istotnych i wiarygodnych informacji o sprawności operacyjnej przedsiębiorstwa po to, aby uczestnicy procesów – menedżerowie i pracownicy – mogli realizować swoje zadania sprawniej” [Bitkowska, et al., 2008, s. 106].
Controlling procesów „to pomiar parametrów umożliwiający monitorowanie mierników procesów (takich jak: koszt, czas, jakość i ilość) w odniesieniu zarówno do struktury organizacyjnej (odpowiedzialność za wynik procesu), jak i do funkcjonalności zarządczej, np. obniżki kosztów, poprawy jakości obsługi klienta, zarządzanie ryzykiem itd.” [Promentriq, 2012].
Controlling procesów „uznaje, że osiągnięty przez przedsiębiorstwo dodatni wynik finansowy nie jest rezultatem ponoszonych kosztów i osiągniętych przychodów, ale jest wynikiem realizowanych procesów, które przyczyniają się do powstawania kosztów i przychodów” [Nowak, 2004, s. 32].
W literaturze zagranicznej również trudno jest znaleźć definicję controllingu procesów. Fiedler [2012] proponuje następującą definicję: „Controlling procesów jest zestawem mierzalnych celów strategicznych i wyprowadzonych z nich celów cząstkowych dla poszczególnych procesów”.
Skoro controlling procesów jest efektem połączenia podejścia procesowego w organizacji z controllingiem, to jego definicja powinna zawierać w sobie oba ujęcia poprzez scalenie pojęć lub wyodrębnienie ich wspólnej części. Została wybrana następująca definicja controllingu:
Controlling to narzędzie zarządzania, wspomagające funkcje planowania, kontrolowania i kierowania poprzez rozwinięty system informacyjny, umożliwiające realizację założonych celów oraz koordynowanie przebiegu realnych procesów społeczno-materialnych w ramach poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa oraz pomiędzy nimi.
Na potrzeby niniejszej publikacji została wybrana poniższa definicja procesu [Kubiak, 2003, s. 101]:
Proces – zbiór decyzji i działań, jakie organizacja podejmuje w celu transformacji zdefiniowanego wejścia na zdefiniowane wyjście, czyli przekształcenie wszystkich nakładów w produkt procesu. W procesie występują działania, które tworzą wartość dodaną (najważniejsze dla klienta), działania transportowe niezbędne w toku przekazywania produktów między działami, pionami lub organizacjami oraz działania sterujące przepływem procesu i jego rezultatu.
Analizując powyższe definicje, przyjęto definicję controllingu procesów, w której punktem wyjścia jest definicja controllingu poszerzona o elementy z definicji procesu.
Controlling procesów to narzędzie zarządzania, wspomagające funkcje planowania, kontrolowania i kierowania poprzez rozwinięty system informacyjny, umożliwiające realizację założonych celów oraz kontrolowanie i koordynowanie przebiegu procesów przekształcających zasoby w produkt procesu.
Powyższa definicja wyczerpuje nie tylko charakterystyki definicji controllingu i procesu, lecz także zawiera w sobie elementy definicji zarządzania. Przedstawiono m.in. definicję zarządzania Zieleniewskiego, według której zarządzanie to „formułowanie celu działania, planowanie, organizowanie, pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów. Istotą zarządzania jest podejmowanie decyzji o wyborze celów i ich realizacja”. Na rys. 1 zostały przedstawione elementy definicji controllingu, procesu w powiązaniu z przytoczoną definicją zarządzania Zieleniewskiego oraz powiązania między nimi.
Rys. 1. Powiązanie elementów definicji controllingu, zarządzania i procesu
Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury.
Taka prezentacja przedstawia zarządzanie jako ogniwo łączące definicję controllingu z definicją procesu, a tym samym wskazuje na controlling procesów jako naturalną konsekwencję tych związków.
2. PRZESŁANKI ZAPROJEKTOWANIA KONCEPCJI CONTROLLINGU PROCESÓW
Jeden z czołowych propagatorów controllingu w Europie, H. Vollmuth przyznaje, że „coraz głośniejsza krytyka controllingu zmusza controllerów do zmiany postaw. Muszą oni zmienić sposób myślenia. W przyszłości controlling powinien kierować się nowymi zasadami, a mianowicie:
1. ukierunkowanie na rynek,
2. ukierunkowanie na klienta,
3. ukierunkowanie na przyszłość,
4. ukierunkowanie na procesy,
5. ukierunkowanie na wskaźniki ilościowe,
6. ukierunkowanie na jakość sprawozdań,
7. ukierunkowanie na autocontrolling” [Vollmuth, 2000, s. 217].
Punkt 2, a zwłaszcza 4 podkreśla wagę zmiany podejścia do controllingu w aspekcie ujęcia przedsiębiorstwa procesowo, czemu autor cytowanej publikacji daje wyraz stwierdzeniem: „Razem z myśleniem w kategoriach procesów przedsiębiorstwa powinny wejść w zwyczaj myślenia wzdłuż łańcucha procesów przekraczających granice poszczególnych obszarów funkcjonalnych. (…) Należy dążyć do ukierunkowania controllingu na całościowe spojrzenie” [Vollmuth, 2000, s. 220].
Przeglądając literaturę traktującą o współczesnym zarządzaniu, nietrudno dostrzec, że „podejście procesowe do zarządzania organizacjami gospodarczymi (określane zamiennie zarządzaniem procesowym) jest obecnie dominującym paradygmatem w zarządzaniu” [Bitkowska, et al., 2008, s. 17]. Wszystkie opisane wcześniej charakterystyki są odnoszone do przedsiębiorstwa jako całości bądź do jego konkretnych obszarów funkcjonalnych. Lichtarski stwierdza, że „w praktyce przedsiębiorstw współistnieją dwie orientacje: funkcjonalna i procesowa, gdyż uzupełniają się nawzajem i umożliwiają efektywniejsze funkcjonowanie przedsiębiorstwa” [2004, s. 18]. W świetle ujmowania organizacji poprzez procesy, nie tylko opierając się na wcześniej przytoczonym stwierdzeniu Vollmutha, lecz także na potrzeby opracowania koncepcji łączącej zarządzanie procesami z controllingiem, nie sposób pominąć związku, jaki powinien zostać zdefiniowany między procesami a narzędziami controllingowymi.
Pomimo że w literaturze przedmiotu można odnaleźć liczne prezentacje różnych metodyk wdrażania zarządzania procesowego lub controllingu, to trudno jest odnaleźć jakiekolwiek dobre praktyki czy wskazówki, pozwalające na ujęcie tego zagadnienia łącznie, a tym samym wspierające przedsiębiorców w projektach implementujących nowoczesne metody zarządzania, jakimi są podejście procesowe i controlling. Pomimo istniejącego obszernego instrumentarium controllingowego, jakie można znaleźć w literaturze zarówno naukowej, jak i branżowej, brak jest publikacji, które łączyłyby controlling z procesowym ujęciem organizacji. Ponadto