Лучший (с точки зрения экономической выгоды) вариант приобретения книг по управлению и любым другим темам – приобретать их в магазине издательства Ридеро.

      Аннотация

      Задачи нашего журнала – способствовать развитию научного менеджмента в нашей стране, помочь начинающим и опытным предпринимателям вырваться вперед. Основная аудитория, на которую рассчитан выпуск, – это директора и предприниматели. Но он будет полезен и акционеру, и преподавателю, и студенту, и специалисту, и даже руководителю региона.

      Цель сборника – пригласить читателей принять участие в наших проектах.

      Краткое содержание

      1. Новая модель делегирования

      Как можно решить главную проблему результатов делегирования

      2. Сказки для топ-менеджеров про делегирование

      Репка

      Царевна-лягушка

      Емеля-дурак

      3. Приглашение в будущее

      Бизнес-школа «Практика 2.0»

      1. Новая модель делегирования

      Как можно решить главную проблему результатов делегирования

      В одной из поздних книг по маркетингу Филип Котлер вводит понятие внутреннего маркетинга – под ним он понимает ситуацию, когда буквально все работники фирмы используют маркетинг во взаимоотношениях с покупателями фирмы. Однако есть другая версия сущности внутреннего маркетинга, которая позволяет его использовать как работающий инструмент управления.

      Некоторое время назад я получил приглашение выступить спикером на конференции по теме «Делегирование», причем организаторы попросили рассказать о новых тенденциях по этой теме.

      Я был несколько озадачен: мне казалось, что тема делегирования исследована вдоль и поперек. Обычно в главные проблемы делегирования выводят страхи руководителя (боится делегировать) и страхи подчиненного (боится, что не справится с порученной задачей). Но управление страхами – это менеджмент эмоций, и сегодня здесь проблема решается достаточно просто.

      Я посмотрел подборку журнала «Генеральный директор» в надежде, что какие-то новые тренды в делегировании прошли мимо меня. Но журнал предоставил мне давно известное от практиков, которые рассказывали свои живые истории, не открывая для меня ничего нового по теме. И тогда я подумал: мне уже 65 лет, быть может, пришла пора самому «открывать новые тенденции» в том же делегировании? Сказано – сделано. Результаты моих изысканий представляю на суд строгого читателя.

      Процесс делегирования

      Подпроцессы делегирования в укрупненном виде представлены на рисунке: руководитель определяет задачу (чуть раньше он может уточнить возникшую проблему), определяет ресурсы для ее решения, включая специалиста или руководителя, кому можно поручить решение задачи, затем в процесс общения он делегирует задание и полномочия (ограниченное право использовать ресурсы организации для его решения). Ну а тот, кому делегируют, берет на себя (или не берет) ответственность за решение задачи и использование выделенных для ее решения ресурсов. Вопрос – можно ли делегировать ответственность остается дискуссионным (я себя отношу к той части исследователей, кто считает, что ответственность делегировать нельзя, ее можно только принять на себя).

      Рис. 2. Процесс делегирования.

      Результат делегирования

      Когда я начал преподавать менеджмент, то встретил два отличающихся описания функции организации. Если первое описывало процесс делегирования, то второе звучало так: «Организовать – значит создать структуру».

      Ясно, что второе определение описывает результат делегирования. А вот у результата делегирования есть нерешенная пока проблема, давайте ее рассмотрим, но сначала обратимся к важной теории – некоторым законам развития систем, поскольку организация – одна из таких систем.

      Эффект масштаба, разделение труда и менеджмент

      Организации, как правило, стремятся к росту. Одна из главных причин этого – эффект масштаба: более крупная компания может себе позволить использовать более производительное и обычно более дорогое оборудование, а также более глубокое разделение труда внутри компании (и каждого подразделения).

      Разделение труда, в свою очередь, позволяет, согласно Адаму Смиту, экономить время перехода (от одной работы к другой), достигать автоматизма в работе и создает условия для создания инструментов и приспособления специализированного работника (например, для преподавателя таким инструментом становится методика работы с аудиторией).

      Но что такое инструменты и приспособления – это, по сути, материализованные

---

Скачать книгу