Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак. Джоко Виллинк
Читать онлайн книгу.
личному взаимодействию с производственной командой и уменьшит их способность регулировать специфику заказа. Они также предположили, что это будет мешать их способности обрабатывать срочные поставки. ВП отверг опасения своих менеджеров по распределению как необоснованные. В том случае, если возникнет необходимость в корректировке заказов или их персонализации, телеконференции или видеоконференции будет более чем достаточно.
ВП также объяснял, почему не была введена стимулирующая система бонусов. Каждый раз, когда менеджеры его предприятия и другие ключевые лидеры представляли план по выпуску, они с опасениями возвращались к проблемам: работники будут зарабатывать недостаточно денег; они уйдут на работу с более высоким окладом, для которого не требуется минимальных стандартов; рекрутеры будут извлекать выгоду из изменений и отвлекать квалифицированных рабочих. Когда ВП стал сильнее давить на менеджеров по производству, они объединились с менеджерами по продажам. Обе группы выступали против плана ВП, утверждая, что именно репутация компании, создавшей умелое производство, удерживала бизнес на плаву, и такое изменение поставило бы компанию под угрозу.
Наконец, когда дело дошло до плана вице-президента по рационализации производственного процесса, несогласие было выражено универсальным ответом и прямо классическим девизом против изменений: «Мы всегда так делали» и «Зачем что-то делать, если все работает».
– Что об этих причинах думают члены совета директоров? – спросил я, когда мы обсуждали предстоящее ежегодное заседание совета.
– Они слушают, но не думаю, что действительно их понимают. Они уже в который раз слышат одни и те же причины, поэтому я думаю, что они недовольны. Я не знаю, верят ли они мне теперь. Все это выглядит, как…
– Оправдания? – я закончил предложение за ВП, зная, что само слово было огромным ударом по его эго.
– Да. Да, выглядит как оправдания. Но они реальны и допустимы, – настаивал ВП.
– Может быть, есть и другие причины, по которым ваш план не был успешно выполнен? – спросил я.
– Конечно, – ответил ВП. – Жесткий рынок. Новым технологическим достижениям потребовалось бы какое-то время для того, чтобы это преодолеть. Все были сосредоточены на тех продуктах, которые никогда особо ценными и не были. Так что да, есть множество других причин.
– Это могут быть факторы. Но существует одна наиболее важная причина того, почему ваш план не сработал, – сказал я.
– Какая причина? – заинтересованно спросил ВП.
Я сделал паузу, чтобы посмотреть, готов ли ВП к тому, что я должен был ему сказать. Удар будет неприятным, но другого выхода не было. Я сказал прямо:
– Вы. Вы и есть причина.
ВП удивился, а затем стал защищаться.
– Я? – протестовал он. – Я придумал этот план! Я реализовывал его снова и снова. Нет моей вины в том, что они ему не следуют!
Я терпеливо слушал.
– Руководители