Правила Zappos

      Джозеф Мичелли

      Введение

      Зачем переписывать правила?

      В 1996-м, когда мне исполнился 31 год, я совершил нечто немыслимое – уволился из Industrial Bank of Japan (IBJ). Сказать, что этим поступком я нарушил одно из главных правил традиционного японского корпоративного поведения, – значит ничего не сказать. Законы карьерного роста в Японии установились давно и прочно, и этот порядок у нас почитают и соблюдают с давних пор. Сначала хорошо учишься в школе и университете, потом получаешь место в какой-нибудь престижной компании и трудишься, постепенно поднимаясь со ступеньки на ступеньку. И вся твоя карьера неразрывно связана с этой компанией. Именно так принято в японском бизнесе. Об этом мечтают наши студенты, каждый день корпящие над горами умных книг.

      И все же мой поступок не удивил людей, которые меня хорошо знали.

      – Мы всегда знали, что ты на это способен, – признался мне отец.

      – Однажды вы вернетесь, чтобы сотрудничать с нами, – заверил мой к тому моменту уже бывший начальник из IBJ.

      – А чего вы хотели? Это же Микитани, – говорили многие мои друзья и коллеги.

      Надо сказать, мое решение об увольнении не было поспешным и необдуманным. После одного из самых драматических событий в моей жизни я неотступно думал об этом целый год. В 1995 году в Западной Японии произошло мощнейшее землетрясение, разрушившее город моего детства Кобе, где до сих пор живут мои родители и другие родственники. Родители, к счастью, остались живы, но некоторые мои родные погибли. Я хорошо помню, как сразу после землетрясения мы отчаянно искали тетю и дядю и нашли их тела в местной школе, временно переоборудованной в морг. В те страшные дни я осознал, как мимолетна и хрупка человеческая жизнь, что она дается человеку только один раз и прожить ее нужно ярко, и не когда-нибудь, а сейчас, сегодня.

      Именно пережитое после разрушительного землетрясения помогло мне закрепить такой образ мышления и действий. На протяжении почти всей своей жизни – и на студенческой скамье, и создавая свою первую компанию, и сегодня, в нынешнем статусе CEO[1] и лидера крупной корпорации, – я относился к установившимся правилам как к чему-то такому, что непременно нужно оспаривать и при необходимости ломать и переписывать. А из обломков складывать новые, более эффективные способы достижения успеха.

      Как уже говорилось, на этот путь я встал довольно рано – в школе начал заниматься теннисом. Но продолжалось это недолго, причем вовсе не из-за того, что у меня плохо получалось, а потому, что мне сразу очень не понравилась клубная традиция: младшие игроки обязаны были подносить мячи старшим. Позже, в университете, поднявшись до ранга капитана студенческой теннисной команды, я первым делом отменил это глупое правило. У нас каждый игрок сам бегал за своими мячами.

      Сразу после создания Rakuten, открыв свой первый интернет-магазин, мы предоставили розничным продавцам право настраивать свои сайты по собственному усмотрению. Они могли редактировать их, устанавливать цены, продвигать и использовать сайты в соответствии со своими целями и производственным процессом. Признаться, это наше решение поражало всех, даже тех, кто первым начал торговать через наш интернет-магазин. Люди никогда не слышали о подобных вещах. По мнению ветеранов розничной торговли, любой крупный торговый центр непременно должен быть стандартизированным и жестко контролируемым. Однако, с моей точки зрения, правило стандартизации безнадежно устарело. Настало время его изменить.

      Приведу еще один пример, поновее. Как известно, по правилам корпоративного поведения сотрудники японских компаний обязаны общаться на японском языке. Я же нарушил и эту традицию, объявив в прошлом году, что первым и единственным языком Rakuten будет английский. Сегодня мы активно изменяем устаревшую систему, и далеко не всем это нравится. Ломать старое и внедрять новое не всегда получается просто и быстро. И все же в постоянно меняющемся мире, в котором мы сегодня живем, это просто