BI TO BE. Консалтинг в зеркале российского бизнеса. Отсутствует
Читать онлайн книгу.
и понимания, что тебе есть что терять. Но в большинстве случаев бизнес построен все-таки на риске. Где поставить запятую в предложении «Рисковать нельзя сохранить», решает владелец. Он один точно знает, зачем он, вообще, полез в этот самолет…
Чем докризисное время отличалось от сегодняшнего дня? Все грезили светлым будущим. Компании прирастали, обороты росли, денег становилось больше, и очень во многом задача консультанта на тот момент сводилась даже не столько к тому, чтобы разработать четкий план развития, дать какие-то конкретные и понятные вводные, оценить перспективы и риски того или иного действия. Очень важно было дать возможность владельцам, которые неожиданно для самих себя заработали приличные деньги, увидеть те новые, по их меркам астрономические, доходы, которые сложатся в недалеком будущем. Надо было просто дать им увидеть эту картинку. «Вы сейчас рисуете себе миллион? А давайте припишем справа ноль и будем думать, а как бы эти 10 миллионов получить». Клиент переживает полуторачасовой шок, и дальше уже видишь, как он примеряется, как понимает, кому он будет звонить, к кому пойдет, как поменяется работа внутри его компании, как изменится рынок. Клиенты чувствуют, что ветер дует в их паруса. Поэтому работа консультанта была даже не столько консультационной, сколько, наверное, коучинговой.
Андрей Григорьев,
эксперт BI TO BE, директор по маркетингу компании «Альянс-Лизинг», экс-консультант BI TO BE
Кризис открыл глаза на многие вещи. Он подействовал очень отрезвляюще. Мы стали по-другому относиться к издержкам, затратам, объем которых был избыточен на тот момент, и как только мы «обросли жиром», сразу поглупели. А с кризисом как-то встряхнулись и взглянули на собственную экономику другими глазами. Мы пребывали в иллюзорном состоянии ожидания бесконечного роста. Я имею в виду рост финансовых пузырей и пирамид. Многие компании вынуждены были стать рыночными. Раньше они могли пользоваться положением вещей, когда финансовый поток и клиенты к ним шли от определенного контрагента или партнера и они жили фактически замкнутым внутренним циклом, являясь лишь обслуживающими организациями. Очень многим пришлось пересмотреть свое отношение к бизнесу, к рынку и научиться продавать. Это оздоровило экономику, несмотря на многие жертвы. Если бы все компании в России действовали в условиях рынка, было бы проще строить отношения. Но у нас по-прежнему достаточно если не монополий, то олигополий или окологосударственных компаний, которые составляют первую тройку в любой отрасли. Их сложно назвать конкурентами, они действуют по совершенно иным правилам. Это уже не бизнес, это распределительная экономика, в которой поступления от определенного финансовообразующего сегмента, скажем отрасли, распределяются по усмотрению лиц, принимающих решения. Думаю, в любой нашей отрасли можно найти ТОП-3 игроков, которые при ближайшем рассмотрении окажутся абсолютно не рыночно ориентированными компаниями, а условно говоря, каналами распределения.
Кризис