Метод Глебовой. Наталья Глебова
Читать онлайн книгу.
И это не должность, а в первую очередь жизненная позиция!
Поэтому призываю вас, работая с конструктором, посмотреть на каждую обозначенную проблему с позиции именно управленца.
Быть управленцем – значит УПРАВЛЯТЬ окружающей действительностью. Для этого нужно смотреть на жизнь с авторской позиции, т. е. брать ответственность на себя за все, что с вами происходит! Это и есть мышление настоящего лидера – того, кто ведет за собой и отвечает за каждый сделанный шаг.
Да, казалось бы, это прописная истина, но задумайтесь, всегда ли вы мыслите, действуете, решаете, как автор?
Когда вы становитесь управленцем в каком-либо бизнесе, вы подписываетесь под тем, что управляете любым процессом и отвечаете за это. Другого не дано.
Вся ответственность за происходящее, и в т. ч. проблемы, лежит только на вас! Вы не ищете виноватых, не ссылаетесь на обстоятельства, не оправдываете себя и не обвиняете своих сотрудников, а «пишете» свою реальность:
«Я отвечаю за это. Поэтому спрашиваю себя, что могу сделать в этой ситуации? Чего я не сделал? Что предприму, чтобы было по-другому?»
По-моему, достаточно слов? Переходим к делу.
Для начала разберемся, как работать с конструктором.
Перед тем как начнете использовать конструктор, вы должны знать, что полученный результат вам может не понравиться. Почему? Результат будет касаться только вас и вашего личного развития. Смотрим на себя с позиции автора, отвечаем только за себя.
Итак, работу нужно начинать со столбца «Иллюзии». Например, ваша иллюзия в том, что у вас работают плохие сотрудники, а в офисе Х – хорошие. На самом деле, это я так думаю или где-то услышал, однако эта иллюзия сидит в моей голове и не дает компании развиваться.
Фактом этой конкретной иллюзии является то, что у меня работают сотрудники без определенного отбора, иначе говоря, все, кто приходил на собеседование. И на это есть две причины, почему так произошло:
• первая – я брал всех, кто сам приходил на собеседование, и при этом ожидал, что подходящие кандидаты сами откликнутся на вакансию;
• вторая – я организовал прозвон соискателей, но брал всех подряд, опять же исходя из иллюзии, что на рынке кандидатов мало.
Поэтому они слабее, чем в офисе Х, и у меня, как у руководителя подразделения, возникает следующая проблема: в моем отделе низкая эффективность сотрудников и слабая мотивация.
Теперь мы выявили действительную проблему, которая у нас есть. С ней мы уже можем поработать и понять, какое решение примем.
Чтобы поработать с этой проблемой, мы воспользуемся приемом «Пять почему». Но есть один секрет. Для того чтобы прием заработал, мы должны «перетянуть проблему» на свою сторону. Я имею в виду – взять за нее ответственность. Никого ни в чем не виним. Все вопросы мы задаем себе, как руководителю.
Итак, техника «Пять почему».
В моем отделе низкая эффективность сотрудников и слабая мотивация.