Быть лидером. Правила выдающихся СЕО, политиков и общественных деятелей XXI века. Дэвид Рубенштейн
Читать онлайн книгу.
на десять утра. Я люблю проводить встречи, требующие большого умственного напряжения, до обеда. Все действительно трудные встречи я назначаю на десять утра.
К пяти вечера я говорю: «Не могу думать об этом сегодня. Давай попробуем завтра опять в десять. Мне нужно восемь часов сна, тогда и думается лучше, и энергии больше, и настроение прекрасное».
Подумайте вот о чем: за что вам как руководителю высшего звена на самом деле платят? За принятие небольшого количества качественных решений. Ваша задача отнюдь не в том, чтобы принимать тысячи решений в день. Если я принимаю три хороших решения в день, этого достаточно. Уоррен Баффетт считает, что у него все хорошо, если он принимает три хороших решения в год. Я действительно в это верю.
Все наши топ-менеджеры поступают так же. Они работают в будущем и живут в будущем. Никто из моих подчиненных не концентрируется на текущем квартале. У нас будет хорошая презентация по итогам квартала, и Уолл-стрит понравятся наши квартальные результаты. Люди будут останавливать меня и говорить: «Поздравляю с результатами квартала», а я отвечу: «Спасибо». Но на самом деле подумаю: «Результаты этого квартала были предопределены три года назад». Сейчас я работаю над кварталом, который начнется году в 2021-м. Это именно то, что вам следует делать. Нужно работать на два-три года вперед.
ДР. Покупая через интернет на Amazon, вы когда-нибудь получаете чужие заказы? Вы звоните и жалуетесь или у вас не бывает проблем?
ДБ. Я клиент Amazon. Надеюсь, как и все вы в этом зале.
ДР. Есть ли какой-то один человек, который постоянно обслуживает ваш аккаунт?
ДБ. Если кто-то в этой комнате не клиент Amazon, подойдите ко мне после интервью, и я расскажу вам об этом.
Иногда у меня возникают проблемы. Я отношусь к ним так же, как к проблеме, о которой услышал бы от клиента.
Мой адрес электронной почты известен. Я не меняю его и постоянно проверяю почту. Это [email protected]. Я, конечно, не читаю всех писем, потому что их слишком много, но всегда выбираю несколько, которые пробуждают во мне любопытство. Если я получаю письмо от клиента и в нем говорится о каком-нибудь сбое, значит, мы сделали что-то не так. Обычно люди пишут нам, потому что мы напортачили с их заказом. Поэтому я прошу команду разобраться в ситуации и найти истинную причину или причины, а затем внести исправления так, чтобы это решило проблему не одного, а всех покупателей. Этот процесс – огромная часть нашей работы. Если бы мне не доставили заказ или я получил бы негативный клиентский опыт, то отнесся бы к нему так же.
ДР. Вы совершили революцию в онлайн-торговле, а теперь занимаетесь традиционным бизнесом. Вы купили Whole Foods.
ДБ. Меня годами спрашивали: «Будете ли вы когда-нибудь открывать обычные магазины?» Этот вопрос мне задают уже двадцать лет. Я всегда отвечаю: «Да, но только тогда, когда у нас будет дифференцированное предложение». Когда мы пытаемся заняться чем-то, что делают все остальные, то, как правило, терпим поражение. Это не работает. Наша культура в гораздо