Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства. Мелисса Дэвис
Читать онлайн книгу.Полное руководство по переговорам. Пять шагов для создания долгосрочного партнерства - Мелисса Дэвис
вы не ответите автоматическим «да» или «нет» – подобная модель требует, чтобы вы обдумали пакет условий, который увеличит для вас вероятность подходящей сделки. Не отреагировав сразу, напрямую, вы реально повышаете вероятность того, что предложение будет вами принято, но на определенных условиях.
ПРИМЕР
Вы – руководитель команды. Член вашей команды, программистка Тина, приходит к вам и спрашивает, нельзя ли ей пройти особый курс по управлению проектами.
Импульсивный ответ: вы либо принимаете, либо отвергаете ее просьбу, изучив информацию о курсе.
Ответ-признание: «Я подумаю над твоей просьбой и сообщу ответ в конце следующей недели».
Анализ цели в «коконе эго».
1. Действительно ли я хочу, чтобы кто-то из моей команды проходил курс управления проектами?
2. Если да, хочу ли я, чтобы это был сертифицированный курс с официально признанными результатами экзаменов?
3. Какую конкретную методологию управления проектами я бы хотел/предпочел для своей команды/компании?
4. Будет ли данная методология управления проектами полезна для других членов команды?
5. Хочу ли я, чтобы для команды сделали презентацию?
6. Хочу ли я, чтобы этот курс прошла Тина, или, по моему мнению, Фрэнк лучше для этого подходит?
7. Есть ли у меня в перспективе проект, менеджером которого могла бы стать Тина?
8. К какому времени я бы хотел, чтобы Тина закончила курс? И получила сертификат?
9. Хочу ли я от Тины гарантий того, что ее работа не пострадает, даже если она будет проходить курс, то есть того, что в случае нужды она согласится работать сверхурочно?
10. …
Возвращение в свой «кокон эго» (якорение) для этих размышлений поможет вам по-другому поговорить с коллегой, на этот раз поменяв динамику обсуждения. Вместо того чтобы просто согласиться или отказать, вы теперь нацелены дать ей то, что хочет она, но на ваших условиях. Другими словами, вы оцениваете, что стоит в ваших глазах того, чтобы сказать ей «да».
Во время следующей встречи с сотрудницей ваш ответ может прозвучать так:
«Да, ты можешь пройти этот курс по управлению проектами (ваша подчиненная получает желаемое), но (чтобы это было полезно для меня и всей команды) я бы хотел, чтобы ты подготовила для своих коллег сводный доклад по менеджменту. Также я хотел бы, чтобы ты занялась проектом Х, который начнется через шесть месяцев. Наконец, я бы хотел, чтобы ты провела сравнительное исследование различных методов управления проектами, которые применяются в нашей компании».
На этих условиях вы можете сказать «да».
Всегда выгодно задавать себе вопрос, на каких условиях вы готовы сказать «да». Что будет для вас приемлемо, чтобы согласиться удовлетворить просьбу? Иными словами, переговорщику следует избегать прямого «да» или «нет», но всегда необходимо сначала поразмышлять об условиях, на которых можно сказать «да». Если поторопиться со своим «да», то