Справочник «полевого» менеджера. Павел Фельдман
Читать онлайн книгу.
неуёмного авторитаризма:
– руководитель создаёт напряженные условия работы без объяснения такого напряжения («всё очень плохо»);
– применяет жёсткие санкции в случае невыполнения заданий, при этом исповедуется принцип: «величина наказания превосходит величину проступка»;
– в коллективе наблюдаются постоянные стрессы, совершается много лишней пустой работы, при этом неотвратимо следует наказание за любые ошибки;
– используется «мотивация страхом» с абсолютной ориентацией на руководителя – только руководитель может решить любую проблему, поэтому сотрудники бегают к нему наперегонки с докладами один на другого и ожиданием принятого решения «сверху»;
– в коллективе процветают спонтанные и необъяснимые увольнения (чтобы боялись), так как к манипуляции «будете уволены» все уже давно привыкли и никак не реагируют;
– как только руководитель или его ближайшее окружение уходит в отпуск или уезжает в командировку, в коллективе наступает праздник.
Продолжаем, знакомьтесь – манипулятивный авторитаризм:
– исповедуется известный с истории развития человечества принцип «разделяй и властвуй». Все более мелкие руководители под таким начальником постоянно стравливаются друг с другом; тщательно контролируется ситуация, при которой нормальные отношения между руководителями оперативных подразделений не должны устанавливаться: «ты с этим/этой не дружи – он плохой/она плохая». Сам руководитель не очень склонен управлять большинством вещей, но делегировать полномочия он не может, так как не доверяет никому;
– вводится и поддерживается внутренний разлад между отделами и командами, цель проста и понятна – только руководитель может разрулить все трения, посеянные им же самим, между более мелкими менеджерами. В более мелких подразделениях руководитель, склонный к манипулятивному авторитаризму, стравливает между собой рядовых работников;
– вводятся узкофункциональные KPIs: одни достигают результат и получают премии, другие – нет.
Классический пример: отдел по работе с аптечными сетями и отдел продаж («полевые силы» в виде представителей и менеджеров). Отделу по работе с аптечными сетями ставится KPI – загрузка товаром аптечных сетей, а «полевым силам» – разгрузка аптечных сетей (создание спроса путём визитной активности, проведения образовательных мероприятий для врачей и фармацевтов и т. д.). Например, 31 марта любого года завершается первый квартал. Весь квартал аптечные сети региона сидели без достаточного количества товара – спрос, созданный представителями, «вымел» с полок товар, завезённый до начала года, а внутри квартала никто и не собирался поставлять товар – сети премируются по итогам квартала, следовательно, зачем переживать, если KPI КАМов по работе с сетями полностью совпадает с чаяниями самих сетей о получении ежеквартального бонуса.
И вот утром 31 марта происходит радостное событие – сети загружаются товаром, все успели, план квартала выполнили (КАМы- по загрузке,