Método de negociación. Alain Lempereur
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XIV y uno de los primeros grandes pensadores de la negociación, escribe:
“[...] un negociador debe recordar que tendrá más de un asunto con el que lidiar en su vida. Por lo tanto, es de su interés establecer una buena reputación, y debe tratarla como un bien tangible, ya que la reputación será la clave para facilitar los éxitos futuros”.7
Trampa instintiva # 7: La “solución única”
Incluso si uno resulta capaz de evitar todos los escollos anteriores, con frecuencia está convencido de que “solo hay una solución posible” para el problema en cuestión, y esa es, invariablemente, la “mía”. Sin embargo, puede haber muchas otras si elegimos un enfoque que nos permita descubrir una variedad de soluciones y que considere las dificultades más como oportunidades que como obstáculos. El mejor método para hacerlo es imaginando tantas soluciones como sea posible, a través de una tormenta de ideas. Paradójicamente, cuantas más se encuentren, más fácil será identificar la mejor.
La dificultad de la “solución única” se puede evitar estableciendo la regla de la tormenta de ideas para inventar tantas soluciones como sea posible. Durante una negociación, mientras evitamos el posicionamiento y nos centramos en las motivaciones, debemos mantener una actitud flexible respecto de las formas de satisfacerlas. Lo peor que puede hacer un negociador es estar encerrado en sus propias certezas y convencerse de que la única buena solución es la que pensó él o ella, o la primera que se puso sobre la mesa. Recuerde que el objetivo del negociador no es alcanzar cualquier acuerdo: es identificar el mejor acuerdo entre todas las soluciones posibles.
Trampa instintiva # 8: Soluciones arbitrarias
Un compañero común de la trampa anterior, y otro reflejo del negociador instintivo, es estar convencido de que tiene razón y de que no hay necesidad de proporcionar argumentos para probarlo. Esto es aún más pernicioso cuando se tiene más poder que el otro. Por ejemplo, si él es el jefe, puede sentirse tentado de imponer su voluntad para obtener una decisión rápida. Pero, al hacerlo, se arriesga a abusar de su poder y ser acusado de arbitrariedad. El hecho de que ejerza más poder no significa que no deba ser responsable de sus acciones; más bien, es justo lo contrario. Cuanto más poder tiene, más responsable debe ser de la racionalidad y legitimidad de sus acciones.
A veces, incluso cuando los niveles de poder están equilibrados, el negociador instintivo evita las explicaciones sobre la racionalidad y la legitimidad de sus acciones, ya que asume inconscientemente que el otro está consciente de ellas. Esta es una percepción inexacta de la realidad. Todos interpretan el mundo según su propia perspectiva particular; por eso calcula mal al pensar que alguien ve las cosas tal como él o ella lo hace. Cuanto más actúa basándose en esta presunción de una visión compartida, más configura el fracaso.
El sentimiento de arbitrariedad puede evitarse justificando las soluciones antes de proponerlas. Es esencial tener claros los principios y argumentos que subyacen tras las soluciones antes de articularlas. Dar a priori criterios de justificación que sirvan para anclar una propuesta de solución es mucho más efectivo que tener que dar explicaciones a posteriori. Y al proponerle una solución sin explicación previa lleva a que la rechace y a que se niegue a considerar cualquier explicación después. Cuanto más claros sean los negociadores acerca de las razones y los criterios de sus argumentos, más se centrará la discusión en los principios y no dará lugar a una batalla de voluntades.
Trampa instintiva # 9: Exceso de confianza
La experiencia muestra que un negociador a menudo se ve tentado de subestimar las habilidades y la racionalidad del otro, y de sobrevalorar las suyas. Spinoza subraya una tendencia subjetiva a decir que la solución es buena porque la queremos, en lugar de querer la buena solución. Proponemos nuestra propia buena voluntad y racionalidad, mientras le negamos lo mismo al otro. Este sesgo instintivo es un terreno fértil para la mala fe y, desafortunadamente, es común en la negociación.
Algunos ejemplos incluyen:
• Yo hago todos los esfuerzos, él no hace nada.
• Me gustaría estar de acuerdo, pero tengo las manos atadas. Él o ella, sin embargo, podría decir que sí, pero se niega a hacerlo.
• Tengo buenas intenciones. Las suyas están equivocadas.
• Si mi propuesta no es aceptada, es porque no la entiende. Si no acepto su propuesta, es porque es mala.
• Si estoy enojado, es porque él o ella ha ido demasiado lejos. Si él o ella se enoja, es porque no puede controlarse.
Este mecanismo basado en percepciones asimétricas conduce a una disonancia poco saludable al interpretar los comportamientos en la negociación. La misma actitud se percibe de manera radicalmente opuesta dependiendo de quién la adopte, como lo ilustra la Tabla 1.1.
“L’enfer c’est les autres” (El infierno son los otros), como resumió Sartre. Por costumbre, el negociador o la negociadora que está convencido de sus buenas intenciones asume, naturalmente, que al negociar con los demás “debería esperar lo peor” de la otra parte. Aquí la negociación es similar a conducir un automóvil: en un accidente, es demasiado fácil acusar al otro, mientras se encuentran buenas razones para disculparse. Esto es lo que Keith Allred8 describió como la combinación habitual del sesgo acusatorio y del sesgo disculpatorio.
Esta perspectiva desequilibrada empuja la negociación contra una pared. En tal situación, el negociador instintivo se ve obligado a asumir una conducta competitiva y engañosa basada en las siguientes suposiciones no cuestionadas:
• “La otra parte no será consciente de mi engaño”.
• “Incluso si ella es consciente, no se opondrá a mí”.
• “En cualquier caso, ella no tomará represalias”.
• “Al final, ella lo olvidará”.
Tabla 1.1 Exceso de confianza de sí mismo e infravaloración del otro
El problema es que raramente el otro negociador es tan estúpido como pensamos. Como nosotros, nadie acepta ser manipulado.
La dificultad del exceso de confianza en uno mismo y la subvaloración del otro puede evitarse desarrollando un reflejo de autocuestionamiento, otorgando al otro el beneficio de la duda y, finalmente, afinando las propias habilidades para escuchar y hablar. El Capítulo 5 explica cómo superar estas percepciones asimétricas. El Capítulo 6 ofrece varias herramientas sobre cómo manejar las tensiones emocionales que subyacen tras este tipo de comportamientos destructivos.
Trampa instintiva # 10: Negomanía
La frase “todo es negociable”, que propone la negociación como la única herramienta viable para tomar decisiones, revela una deficiencia frecuente del negociador instintivo. Es esencial determinar qué es negociable y qué no lo es. La negomanía es a menudo una cortina de humo para retrasar la implementación de decisiones difíciles. A veces es una excusa para que las partes involucradas se nieguen a aceptar sus responsabilidades y tomen medidas. El peligro de la negomanía se puede evitar examinando cuidadosamente una situación para verificar que la negociación es el mejor curso de acción. Aquí hay algunos ejemplos:
• No existe una ley o un precedente establecido que ayude a aclarar la acción apropiada a tomar. Por lo tanto, la negociación sería útil en esta situación. Sin embargo, uno no negocia los resultados de una elección democrática o la implementación de una ley ya promulgada.
• Las diferentes partes son interdependientes: una decisión unilateral no es ni recomendada ni posible y, por