Managym. Психотехнологии в менеджменте. Юрий Игоревич Анушкин
Читать онлайн книгу.
мы надеемся компенсировать отсутствие опыта его потенциалом и способностями. Нет гарантий – только надежда. И если этот человек не мотивирован на освоение предметной области, мы очень сильно рискуем. На этой стадии развития сотрудника чем он мотивированнее, тем благоприятнее прогноз и ниже риски. Стоит учесть, что как только сотрудник станет частью компании, вы начнете нести затраты (зарплата, налоги, рабочее место и т. д.). Естественно, вы будете заинтересованы в том, чтобы стажер как можно раньше стал приносить организации реальную пользу, делая пусть простую, но все же нужную работу.
Итак, как вы намерены руководить сотрудником-стажером? Уверен, что будете подробно объяснять ему, что и каким образом нужно сделать, контролировать каждый шаг, поправлять ошибки, – в общем, обучать рабочему алгоритму.
Когда ваш стажер заучит наиболее часто повторяющиеся алгоритмы (как правило, это рутинная работа, которой много и которую не любят более квалифицированные сотрудники), а на это у вас уйдет от нескольких месяцев до года, то сотрудник перейдет в категорию «Исполнитель». То есть вам уже не придется стоять над душой при осуществлении им этих задач – достаточно будет только сказать, что именно нужно сделать, и сотрудник самостоятельно выполнит весь алгоритм. Это очень похоже на функцию «Макрос» в программе Excel: нажал кнопку – получил результат.
Как видите, в колонке «Квалификация» у сотрудника уже появился «+», но в колонке «Мотивация» образовался «–». Почему? Через год даже самый ответственный сотрудник, освоивший приличный объем рутинной работы, с большой долей вероятности может испытать потерю мотивации: компания уже не кажется столь желанной, заработная плата видится не такой высокой, работа не вызывает щенячьего восторга и становится обыденной.
Пройдет еще полгода-год, и стажер приблизится к уровню «Специалист», а значит, начнет успешно справляться с более сложными рабочими задачами, в которых будет все меньше шаблонов и предсказуемости, зато больше неопределенности.
На этой стадии ваш сотрудник уже приближается к глубокому и всестороннему пониманию предметной области. Зачастую вы как руководитель видите его возможности гораздо оптимистичнее, чем он сам. И «–» в колонке «Мотивация» говорит не столько про недостаток энергии и желания сотрудника действовать, сколько про его недостаток веры в себя, боязнь нового, страх принять непроверенное решение и стремление разделить ответственность с руководителем.
К счастью, через некоторое время сотрудник достигнет того уровня квалификации и личностной зрелости, когда будет в состоянии решать проблемы, то есть работать с высоким уровнем неопределенности, «снимать» ее, творчески и ответственно трансформируя хаос в четкие последовательные действия по достижению результата. Этот уровень называется «Профессионал».
Сильно упрощая работу менеджера, попробуем предположить, что есть всего два способа воздействия на сотрудников – командование и поддержка. Построим матрицу из двух осей:
Пусть