Это был мой первый месяц работы в должности продакт-менеджера, и я только что закончила свою первую в жизни спецификацию. Я распечатала документ, чтобы начальник мог с ним ознакомиться, и пять минут сидела и смотрела на него со слезящимися глазами, как смотрят на любимого ребенка. На его подготовку у меня ушла целая неделя. Спецификация состояла из двадцати страниц, четырнадцати красиво оформленных макетов и разбора всех известных человеку ошибок. Что я думала в тот момент? Я думала, что разработчики будут несказанно рады. Им даже не придется задавать вопросы. У них в руках будет все, что только нужно, для создания страницы смены пароля на нашем сайте.

      За несколько месяцев до этого я даже не знала, что такое управление продуктом. На той первой работе я выяснила, что роль менеджера – это роль создателя и арбитра. Мы связывали команды разработчиков с бизнесом, собирали требования и воплощали их в функции, которые люди могли реально использовать. Я часто встречалась с отделом продаж, желая узнать о том, чего хотят наши клиенты. Несколько раз мы опрашивали реальных клиентов, чтобы узнать об их привычках и потребностях. Получив список требований, при помощи Photoshop я прикидывала, как будет выглядеть продукт. Прошли годы, прежде чем я узнала, что управление продуктом и UX-дизайн – это не одна и та же дисциплина.

      После того как дизайн был готов, я начинала писать спецификацию для инженеров. Я понятия не имела, как они ей пользуются, но при этом я точно знала, что если я сделаю их подробными, инженерам не придется со мной разговаривать. По мнению большинства моих коллег, это считалось плюсом. Поэтому я писала огромные документы – 20–30-страничные спецификации, в которых подробно описывался каждый аспект той или иной функции. Спецификации включали в себя информацию о том, как будет выглядеть функция, и как она