Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем. Александр Сорочан
Читать онлайн книгу.
повышения эффективности практически в 90 % случаев.
Треугольник же демонстрирует, что при ограниченных ресурсах, двигаясь к одной из задач, мы на то же расстояние отдаляемся от другой. Попытавшись реализовать все три направления одновременно с одинаковой отдачей, мы остановимся посреди треугольника, так и не достигнув ни одной. Позвольте проиллюстрировать эту ситуацию профессиональным анекдотом-былью из арсенала проектных менеджеров.
Говорят, на окраине Москвы есть автосервис, на дверях которого висит табличка:
Закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени: рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.
Делаем всю работу:
• Быстро
• Дешево
• Качественно
Выберите, пожалуйста, две приоритетные для Вас опции
● И наконец, полная фрустрация персонала. Ведь отсутствие цели не означает отсутствие работы. Все бегут, нанимается множество консультантов, одновременно делаются взаимоисключающие вещи. В общем, работа кипит. Только светлое будущее никак не наступает.
Но не все так плохо. В ряде случаев необходимость определиться с ответом на вопрос: «Для чего и зачем» все-таки находит своих последователей. И в этот момент все становится гораздо хуже…
Оказывается, ответ не обязательно находить. Его можно позаимствовать, выдумать или – мое самое любимое! – аргументированно обосновать, почему не нужно ничего менять.
Перед Вами мой персональный топ-лист ответов на вопрос: зачем нам нужны изменения?
1. Первое место и мой фаворит: «Потому что все так делают» или «Это сейчас модно». Действительно, сейчас тема управления изменениями достаточно востребована. Только, как в случае с любым другим проектным подходом, нужно понимать, что каждая ситуация уникальна. Компании, занимающей лидирующие позиции на рынке, нужно немного повысить лояльность потребителей, а фирме, находящейся в глубоком упадке, – радикально улучшить производительность и эффективность труда. И если первой достаточно поднять качество в нескольких ключевых процессах на 10 %, то второй нужно сначала определиться, какие процессы у нее вообще есть, затем поставить по ним КПЭ и сделать еще много работы, прежде чем усиленно проверять все и всех. А что касается моды, то в первую очередь стоит помнить, что Вы работаете на благо компании, а не занимаетесь популяризацией изменений.
Производственная система «Тойоты» началась не с желания внедрить культуру постоянных улучшений (культура очень важна, и без нее работать с изменениями действительно невозможно, но об этом позже), а с задачи снижения себестоимости продукции. Motorola разработала методологию 6 Сигма для снижения уровня брака на производстве, а не потому что руководству компании хотелось создать образ креативной организации.
В общем, больше прагматики, меньше «воздушных замков».
2. «Есть