Эффективный финансовый директор. Тамара Теплова
Читать онлайн книгу.
эффективности бизнеса. Для ее решения необходимо было внедрить управление стоимостью компании и метод экономической добавленной стоимости – EVA. Многие российские компании сводят управление бизнесом к управлению исключительно финансовыми показателями, например прибылью. Компания „РОСНО“ не была исключением: каждое подразделение холдинга работало в рамках бюджета, составлявшегося на определенный период. Система мотивации сотрудников была построена на достижении бюджетных показателей: невыполнение бюджета влекло за собой строгие санкции со стороны руководства, а за достижение фактических результатов, которые были лучше запланированных, сотрудники получали премии. Использование такой системы позволяло компании эффективно работать над сокращением расходов. В то же время причина успеха и неудач компании заключалась не только в управлении издержками, но и в управлении маркетинговой политикой, работой с клиентами и иными аспектами деятельности. Менеджеры должны быть нацелены не только на рост прибыли, но и на расширение клиентской базы и повышение качества обслуживания. Поэтому в компании было решено внедрять такую систему управления, которая позволяла бы оценивать текущую ситуацию с точки зрения как финансов, так и маркетинговой и кадровой политики компании».
«Для того чтобы работа ФЭС „РОСНО“ соответствовала мировым стандартам, и финансисты выполняли свою основную задачу – занимались планированием и анализом, – необходимо было полностью перераспределить ее внутренние ресурсы. В качестве оптимального было принято следующее соотношение. Учетная функция не должна занимать больше 20 % рабочего времени специалистов финансовой службы. Еще 20 % времени решено было отвести на составление отчетности, 10 % – на контроль. Основной функции сотрудников – анализу и планированию – должно уделяться 50 % рабочего времени. Помимо этого в рамках политики снижения издержек, которая проводилась в компании, перед ФЭС также была поставлена задача уменьшения расходов на содержание финансовой службы с 2,5 % от оборота компании до 1 %. Поэтому нельзя было решить вопрос перераспределения рабочего времени с помощью набора дополнительных сотрудников, которые бы выполняли аналитические функции. Нужно было заниматься обучением того персонала, который уже работал в компании».
Как результат – уже в 2002 г. «сроки подготовки финансовой отчетности сократились в два раза, а сроки, требуемые Allianz AG (семь дней – для ежемесячной отчетности, 10 дней – для квартальной отчетности и 15 дней – для годовой отчетности), планируется достичь уже к январю 2004 г. Количество ошибок в данных свелось к минимуму, и, как следствие, повысился уровень доверия к ним: теперь менеджеры не тратят время на обсуждение достоверности той или иной цифры, а выдвигают идеи, как сделать бизнес прибыльнее. В рамках управления капиталом акционеры ежегодно устанавливают желаемую прибыльность бизнеса и EVA. Предполагается, что планирование этих показателей будет происходить