Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка. Милинд Леле
Читать онлайн книгу.
течением времени представления о желанной чаше Грааля несколько изменились.
Монополии, базирующиеся на природных ресурсах, немногочисленны и редки; в конце концов, количество уникальных естественных активов в виде местоположения, шахт и т. п. ограниченно. Это относится и к регулируемым монополиям. Кроме того, государственное регулирование ограничивает размер прибыли. Сговор почти повсеместно считается противоправным. Даже узаконенный сговор (допустим, в рамках ОПЕК) рискован: одни участники соглашения о ценах могут обмануть других. До последнего времени перед ОПЕК стояла серьезнейшая проблема – многие страны продолжали добывать больше нефти, чем предусматривалось соглашением, что вело к снижению цен по сравнению с уровнем, желательным для стран – членов ОПЕК.
В результате с конца 1890-х годов руководители компаний сосредоточили свои усилия на создании монополий на основе чего-то такого (продукта, его особенностей, бренда, технологии), что нужно всем и что нельзя скопировать, так как это либо слишком трудно, либо слишком дорого, либо защищено патентами, авторскими правами или торговыми марками. Их цель была проста – изобрести пресловутую мышеловку, более совершенную, чем у конкурентов.
Однако по мере обострения конкуренции просто более совершенной мышеловки становится недостаточно. Конкуренты научились копировать и даже улучшать самые хорошие мышеловки. Более того, копирование стало прибыльнее, чем разработка новых продуктов. Оно требует меньших затрат. Скопированный продукт поступает на рынок быстрее (скопировать конструкцию быстрее и легче, чем разработать новую). При копировании нет необходимости тратить время и деньги на обучение покупателей и создание потребительского спроса, потому что настоящий изобретатель уже сделал это. Потому внимание сосредоточили на поисках новой чаши Грааля – чего-то такого, что помогло бы компании постоянно извлекать более высокую прибыль, несмотря на конкуренцию. В литературе по менеджменту такой Грааль называют устойчивым конкурентным преимуществом.
В последние годы консультантами и учеными много написано о природе устойчивого конкурентного преимущества. В книге «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», вышедшей в 1985 году [8], признанный гуру стратегии бизнеса Майкл Портер выделил два возможных фактора устойчивого конкурентного преимущества: дифференциацию и низкие издержки.
Другие авторы развили это понятие и составили список особенностей бизнеса, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество. В число этих особенностей они включили эффект масштаба – чем больше объем производства, тем ниже затраты компании на единицу продукции, что дает возможность устанавливать более низкие цены, нежели у конкурентов; диверсификацию – более широкий ассортимент продукции позволяет компании предлагать набор продуктов разнообразнее, чем у конкурентов; качество услуг – помогает компании привлекать и удерживать преданных покупателей; уникальные
Michael Е. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance. New York: The Free Press, 1985 (прим. ред.).