Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. Маршалл Голдсмит
Читать онлайн книгу.
поужинать. И все же потребность побеждать торжествует над здравым смыслом. Мы поступаем неправильно, даже зная правильный ответ.
Бывает и хуже.
Несколько лет назад я бесплатно предложил свои услуги одному из представителей генералитета армии США. Он спросил: «С кем бы в идеале вы хотели поработать?»
Я сказал: «Ваши генералы – люди занятые, свободного времени у них даже меньше, чем у меня, так что давайте подберем по нужным качествам. Я бы предпочел человека умного, ревностного, трудолюбивого, целеустремленного, патриотичного, порядочного, профессионально одаренного и компетентного, такого, которого трудно заменить, но который в то же время самонадеян, упрям и думает, что все знает. Найдется у вас хоть один?»
«Один? – усмехнулся он. – Да у нас их пруд пруди».
Так в первый год я получил возможность заниматься с большой группой генералов.
На одной учебной сессии присутствовали их жены. Любопытно было наблюдать, как генералы проходят вышеупомянутый тест. Примерно 25 % сказали, что поступили бы правильно: промолчали и продолжили ужин. Тут в дело вмешались жены. Иронически отсалютовав супругам, они не оставили камня на камне от их слов. Наши мужья, заявили они, ни за что бы так не сделали. Вот сколь сильна потребность побеждать. Даже перед лицом объективных свидетелей – собственных жен, которые, как должны были понимать генералы, выведут их на чистую воду, – многие хотели выставить себя в наиболее выгодном свете.
Но если нормальная потребность побеждать – главный ген в нашей ДНК, благодаря которому мы добиваемся успеха, то гипертрофированная потребность – это генетическая мутация, способная ограничить наш успех.
В этой книге я буду постоянно повторять «еретическую» мысль: мы можем стать более успешными, если выявим в себе этот изъян и постараемся устранить его из наших отношений с другими людьми.
Привычка № 2: чрезмерное желание внести свой вклад
Два человека за ужином, казалось, понимали друг друга с полуслова. Ион Катценбах, бывший директор McKinsey, теперь руководил собственной консалтинговой фирмой. Сотрапезник Катценбаха Нико Каннер – его талантливый протеже и партнер. Они замышляли новое предприятие. Однако чего-то их беседе не хватало. Всякий раз, как Нико подавал идею, Катценбах прерывал его: «Да, отличная мысль. Но она сработала бы лучше, если бы…» – и пускался в рассказ о том, как сам несколько лет назад применил подобный ход в другой обстановке. Когда Ион умолкал, Нико начинал с того, на чем остановился, и через несколько секунд Ион опять его прерывал. Так и тянулся этот разговор, похожий на длинную теннисную партию в Уимблдоне.
Я, третий человек за столом, слушал и наблюдал. Выступая в качестве консультанта, я взял себе за правило следить, как общаются мои подопечные, и с неустанным вниманием искал ответы на вопрос, почему эти в целом хорошо воспитанные, культурные люди раздражают своих боссов, коллег, подчиненных.
В таких ситуациях я обычно не вмешиваюсь.