Мотивация как она есть. Как Coca-Cola, Ernst & Young, MARS, METRO Cash & Carry вдохновляют сотрудников. Татьяна Кожевникова
Читать онлайн книгу.
способствовали демотивации всех топ-менеджеров, которые, как дети, должны были каждый день «просить у родителей деньги на мороженое». Если у руководителя нет возможности распоряжаться своим бюджетом, он снимает с себя ответственность и за достижение целей. В той компании, о которой идет речь, руководители говорили: «Если финансисты решают, выделять нам средства или нет, пусть они полностью отвечают и за выполнение плана».
Безусловно, для того чтобы делегировать подразделениям право распоряжаться бюджетом, последние должны понимать правила игры. Например, должна быть политика по командировочным расходам, которая регулирует, каким категориям сотрудников положены полеты бизнес-классом и в номерах какой категории они могут проживать, останавливаясь в отеле. Без выработки подобной политики возможна ситуация, когда сотрудники тех департаментов, где есть экономия бюджета на командировки, будут путешествовать бизнес-классом и жить в Four Seasons, аргументируя это тем, что у них есть на это средства.
Часто руководители предлагают использовать аналогичный подход к управлению фондом оплаты труда, то есть иметь возможность назначать работникам заработную плату по собственному усмотрению, выплачивать премии, основываясь на субъективной «оценке руководителя», и делать прочие «страшные» (с точки зрения HR) вещи. К сожалению, в сфере вознаграждения данный подход не работает. В организации (если это, конечно, не инвестбанк) необходимы сквозные политики оплаты труда, премирования и распределения льгот, стандартные для всех подразделений. Возможно, это будет демотивировать нескольких человек (руководителей), однако позволит поднять вовлеченность всех остальных сотрудников, которые всегда внимательно следят за тем, что происходит в соседних отделах, и ревниво относятся к проявлениям несправедливости.
Глава 7
Бюрократия
Даже если все процедуры в компании прозрачны и четко прописаны, они могут быть настолько бюрократическими и сложными, что всё равно ведут к демотивации сотрудников. Особенно людей раздражает ситуация, когда компания декларирует предоставление работникам определенных льгот, но формулирует такие условия получения данных льгот, что лучше бы их не было совсем.
В одной из компаний, где сотрудники постоянно ездили в командировки, такси в аэропорт оплачивалось только в случае выезда из дома до 6.00 утра или прилета после 22.00 вечера. В остальное время дня сотрудникам компенсировался проезд до аэропорта на аэроэкспрессе, но не возмещались расходы на общественный транспорт (например, на метро), чтобы добраться до самого аэроэкспресса. Проблема заключалась в том, что во многих городах России (за исключением Москвы) нет аэроэкспресса, поэтому зимой в Екатеринбурге в 7.00 утра с чемоданом надо было ехать в аэропорт на автобусе. Очевидно, что сотрудники всё равно заказывали такси, но за свой счёт. Были и более креативные решения. Один из работников, который не хотел ехать своим ходом в аэропорт