Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде. Эрин Мейер
Читать онлайн книгу.
со своей невозмутимой иронией как формой юмора, и китайцы, с детства привыкшие к иносказательности? Где, по вашему мнению, возникнет наибольшая вероятность непонимания? Рассмотрите три варианта:
A. Человек из низкоконтекстной культуры общается с человеком из другой низкоконтекстной культуры (например, голландец общается с канадцем).
B. Человек из высококонтекстной культуры общается с человеком из низкоконтекстной культуры (например, испанец общается с голландцем).
C. Человек из высококонтекстной культуры общается с человеком из другой высококонтекстной культуры (например, китаец общается с бразильцем).
Многие полагают, что ответом должен быть вариант B – высококонтекстная / низкоконтекстная коммуникация. Но правильным ответом здесь будет вариант C. В мультикультурной команде наибольшее непонимание возникает между людьми, принадлежащими к двум высококонтекстным культурам с совершенно разными корнями, как, например, когда бразилец общается с китайцем.
Высококонтекстная коммуникация прекрасно работает, если мы принадлежим к одной и той же культуре и одинаково интерпретируем ее культурные коды. Когда общаются два японца, то разделяемый ими культурный контекст позволяет им легко «читать воздух». Время экономится (не нужно трижды повторять одну и ту же мысль), отношения поддерживаются (не нужно прямо говорить «нет», когда на это можно намекнуть, и намек будет понят), и гармония в группе сохраняется. Но если члены команды принадлежат к разным культурам, то высококонтекстная коммуникация терпит фиаско. Докладчик может передавать сообщение между строк, а слушатель может всячески пытаться уловить его смысл. Но поскольку оба они принадлежат к совершенно разным культурным контекстам, получаемое сообщение отличается от передаваемого, и вероятность неправильного понимания многократно возрастает.
К счастью, если вы руководите мультикультурной командой, то нет нужды подсчитывать количество сотрудников в левой и правой частях шкалы и затем умножать на общее количество сотрудников, чтобы понять, что делать. Запомните всего одну простую стратегию: для мультикультурных команд требуются низкоконтекстные процессы.
Педро Галвец, мексиканский менеджер компании Johnson & Johnson, посещал мою недельную программу по управлению глобальными виртуальными командами. Ему довелось управлять командой, состоящей из мексиканцев и саудовцев – представителей двух совершенно разных высококонтекстных культур. Галвец вспоминает:
«Саудовцы по-другому передают и интерпретируют сообщения, чем мексиканцы, и между нами вскоре возникло непонимание. Расследуя один из случаев ошибочной коммуникации между моим мексиканским сотрудником и его саудовским коллегой, я спросил каждого из них, что случилось. Мексиканец ответил: “Я это ясно показал, и он мог это увидеть, если бы захотел увидеть”. Я понял, что при таком уровне непонимания мы скоро окажемся в большой беде.
После этого инцидента