Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости. Роберт Бергельман
Читать онлайн книгу.
может потребоваться сокращение портфеля направлений путем выделения части бизнесов в отдельные компании.
В случае НР периода руководства Уитмен межпрофильная взаимодополняемость потребительских и корпоративных бизнес-направлений значительно снизилась, а внутрипрофильная многосложность этих направлений (особенно корпоративного) значительно возросла. Отсюда решение разделить НР на две компании, чтобы избежать потенциального сдвига от антихрупкой к хрупкой адаптивной способности.
Для того чтобы продвинуться дальше в изучении позитивной роли антихрупкой адаптивной способности в становлении корпорации важно признать, что должен существовать предельный уровень потенциальной дезориентации в связи с изменчивостями в природном многообразии, которую может выдерживать адаптивная способность компании, прежде чем перейти в состояние хрупкости. Это можно рассматривать в свете результатов исследований физических систем, работающих в состояниях далеких от равновесных, которые сместили центр внимания ученых от «существующего» к «возникающему» (см. главу 1, приложение 2). Параллели с физикой следует использовать с осторожностью, но результаты исследований роли напряженности в такого рода физических системах представляются релевантными для того, чтобы как минимум в рамках аналогии пролить дополнительный свет на парадокс становления корпорации36. Напряженность создается давлением внешней силы на систему. Достижение первой пороговой величины внешней силы стимулирует самоорганизующее поведение системы однако, после достижения второго порогового значения система становится турбулентной (хаотической). В свете этого, критически важным условием поддержания процесса становления НР была и остается достаточность адаптивной способности компании для продолжения работы в условиях давления изменений внешней среды, достаточного для поддержания самоорганизующего поведения и для уклонения от внешних воздействий, способных порождать уровень напряженности, ведущий к хаосу.
На протяжении шести минувших исторических эпох НР это достигалось при помощи стратегического руководства внутренней экологией выработки стратегий. Во внутреннюю экологию выработки стратегий НР были вовлечены массы стратегических акторов. Эти люди направляли технические, человеческие, финансовые и репутационные ресурсы (в числе прочих) на достижение целей компании, тем самым формируя портфель бизнесов НР и способы ее позиционирования и перепозиционирования в различных областях информационно-технологической отрасли, где она являлась участником. Стратегическое руководство внутренней экологией выработки стратегий НР сделало возможным разумное управление напряженностью, порождаемой изменениями внешних и внутренних условий, с целью сохранения адаптивности путем, как правило, самодеятельного процесса экспериментирования и селекции и избегания хаоса.
История становления НР