Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости. Роберт Бергельман
Читать онлайн книгу.
производства КИП, с которого начинали основатели в своем гараже), чтобы в большей степени сосредоточиться на медико-биологических разработках. Хьюлетт и Паккард могли бы спросить, почему руководство корпорации предпочло не зарабатывать на высокотехнологичном бизнесе КИП, который доминировал в своих сегментах рынка при более высокой рентабельности инвестиций, чем в большинстве других областей деятельности НР1.
Наверное, основатели компании порадовались бы тому, что гигантский размер бизнеса НР (до 2015 года) остался в прошлом и теперь разделен между двумя новыми компаниями. Возможно, их несколько разочаровало бы то, что ориентированная на потребителя новая компания HP Inc. позиционируется в большей степени как товаропроизводитель, но наряду с тем и воодушевило то, что руководство намерено придать новый импульс инновационным процессам. Наверняка их впечатлило бы также стремление ориентированной на корпоративного потребителя новой компании Hewlett-Packard Enterprise войти в число ведущих игроков в новой области – «облачных» вычислениях.
Вполне уместно было бы вообразить, как основатели, желающие получить представление о культуре новых компаний НР, совершают привычный для них «обход» офисов и производств по всему миру. Возможно, они были бы огорчены, обнаружив, что чисто экономические подходы, привнесенные извне новыми руководителями и/или заимствованные из приобретенных бизнесов, во многом вытеснили отношения, новаторский дух и ценности, характерные для «старой» НР, и что корпоративная культура солидарности и меритократии, которую они пестовали десятилетиями, слишком часто уступает место оппортунизму и карьеризму. Хьюлетт и Паккард наверняка задались бы вопросом, что они сделали бы по-другому ради сохранения большего числа корпоративных ценностей созданной ими компании. Листая годовые отчеты НР и пресс-релизы, они, возможно, задумались о своем выборе членов совета директоров и о том, какое влияние оказали эти люди на корпоративную культуру и ценности компании. Они, наверное, задались бы вопросом и о том, что надо было делать иначе, чтобы не ставить компанию перед необходимостью искать гендиректора на стороне четыре раза подряд.
Тем не менее, будучи опытными бизнесменами и серьезными инженерами, Хьюлетт и Паккард скорее всего были бы рады тому, что основанный ими бизнес продолжает существовать в виде двух новых независимых компаний. Более того, им наверняка польстило бы то, что, несмотря на недостаточные показатели роста, эти две новые компании остаются прибыльными, по-прежнему привлекают лучших специалистов, фундаментом их деятельности по-прежнему являются исключительно сильные технологические компетенции и человеческий капитал, а в Силиконовой долине многие продолжают считать, что они останутся великими компаниями и впредь.
Наверное, основатели согласились бы с тем, что их мысли и чувства по поводу некогда принадлежавшей им компании на самом деле не столь важны. Ведь действительно важно то, что многолетнюю историю НР продолжают две новые компании, которые неизменно предлагают своим сотрудникам престижную работу, являются