Трансформация корпоративной культуры. Джон Катценбах
Читать онлайн книгу.
сложным. Это и пугало, и бодрило нас. Но я чувствовал себя не таким, как все. Они думали, что первая работа после бизнес-школы определит их путь в жизни, однако мне было совершенно ясно, что многие из старых правил больше неприменимы. Я знал, что моя первая работа будет не концом, а лишь первым шагом на длинном пути. Думаю, что такие взгляды развились у меня под влиянием тех разговоров, которые я вел в течение многих лет со старшими наставниками.
После бизнес-школы я начал работать в небольшой фирме, занимающейся стратегическим консалтингом. Джон Катценбах, один из основателей компании, чье имя красовалось на вывеске, носил очки, любил велоспорт, был невысокого роста и обладал невозмутимой манерой поведения. Никто в компании, от партнеров до административного персонала и сотрудников техподдержки, никогда не называл его «мистер Катценбах» – он был просто «Катц». Когда-то он был партнером в одной из ведущих мировых компаний в области управленческого консалтинга, где специализировался на оказании помощи компаниям из самых разных отраслей на пути их становления от стартапов до гигантов бизнеса. Затем он сфокусировался на том, что называется «лидерством между строк», – неформальных отношениях, благодаря которым компания и команда действительно работали. Он много знал о стратегии: выборе рынка, инвестициях в перспективные направления, создании правильной управленческой команды и достижении хороших показателей.
Но его настоящая страсть заключалась в том, чтобы помогать компаниям определить, как побудить людей вести себя так, чтобы это соответствовало миссии их организации. Именно Катц помог мне увидеть, что каждому человеку в компании необходимо осознавать свой вклад в общее дело и что лидеры чаще всего не говорят об этой потребности и не пользуются ею. Катц называл это «эмоциональной приверженностью против рационального соблюдения требований». Работая с Катцем и его партнерами, мы и сами научились некоторым из этих идей и навыков. Мы были необычайно преданны компании и друг другу: и по сей день среди моих самых близких друзей – тех, к кому я могу обратиться за помощью и советом по личным и профессиональным вопросам, – есть люди, с которыми я познакомился в этой компании.
Каким бы небольшим ни был мой опыт работы в те времена, мне с самого начала было ясно, что я предпочитаю заниматься управлением, а не консультировать тех, кто обладает этой привилегией. Через несколько лет я ушел в технологический стартап и стал работать еще больше, чем в консалтинговой фирме. Там я познакомился со своей будущей женой Джейн. Поженившись, мы решили пойти разными профессиональными путями: она осталась в сфере технологий, а я перешел в крупную производственную компанию, где занимался цифровой аналитикой. Затем последовали другие назначения и, наконец, предложение перейти в Intrepid – сравнительно небольшую, но уважаемую розничную компанию. Меня взяли в команду по разработке стратегии и через несколько лет повысили до главного операционного директора. А затем, после шести лет работы в Intrepid, когда