El cubo del líder. Salvador Molina
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seguros de que se seguirá profundizando en ello, así como que también seguirá habiendo cambios producto de las nuevas tecnologías que incidirán en puestos de trabajo, funciones y personas. La cuestión es que por fin se antepone y se prioriza el interés de personas y equipos a resultados y rendimientos.
Sin el compromiso de las personas y la organización, con niveles de satisfacción inadecuados y climas laborales adversos, la productividad y el alto rendimiento de los equipos quedará en entredicho. Muchas organizaciones lo han entendido y así, les gusta que sus líderes actúen en consecuencia. Las que lleguen tarde a comprenderlo, o políticamente no quieran hacerlo, tendrán severos problemas en la retención del talento y en conservar niveles de productividad y rendimiento de equipos y personas razonables. O sea, que la parte emocional tiene que formar parte de la ecuación que nos lleva finalmente a cumplir objetivos, metas y un proyecto sostenible como organización.
Prioridades y perspectivas
Harry M. Kraemer, profesor de Estrategia en la Northwestern University’s Kellogg School of Management, afirma que «el único liderazgo verdadero es el liderazgo basado en los valores» y al mismo tiempo sostiene que ha tenido el privilegio de participar en muchas discusiones reflexivas con sus estudiantes sobre el liderazgo basado en los valores. Tiene la firme creencia de que el liderazgo debe estar enraizado en lo que una persona es y lo que más le importa.
Cuando realmente nos conocemos a nosotros mismos y lo que representamos, es mucho más fácil saber qué hacer en cualquier situación. Siempre se reduce a hacer lo correcto y de la mejor forma posible.
Dicho así puede parecer algo más simple de lo que realmente es, aunque en realidad uno de los fundamentos del buen liderazgo es hacer siempre lo que es correcto y justo.
Por ello Kraemer, después de una larga experiencia docente y profesional, ha desarrollado lo que él llama «The four principles of values-based leadership» (los cuatro principios del liderazgo basado en los valores) que son:
1 La auto-reflexión, porque se debe tener la capacidad de identificar y reflexionar sobre lo que el liderazgo realmente representa, cuáles son sus valores y qué es lo que más le importa al líder. Se debe estar dispuesto a mirar dentro de uno mismo a través de la autorreflexión constante y de esforzarse por tener una mayor autoconciencia.
2 El equilibrio, que conlleva la capacidad de ver situaciones desde múltiples perspectivas y puntos de vista para obtener una comprensión mucho más completa. El equilibrio significa que el líder considera todos los ángulos posibles de análisis para tratar un problema o hacer un diagnóstico, tomando en cuenta las opiniones con una mentalidad abierta y receptiva.
3 La verdadera confianza en uno mismo, aceptándose como uno es. Reconocer las fortalezas y debilidades y esforzase en la mejora continua. Siempre habrá personas más dotadas y exitosas, pero hay que estar bien con nuestro «yo», que debemos aceptar.
4 La verdadera humildad. Nunca debemos olvidar quiénes somos ni de dónde hemos venido. La humildad genuina mantiene la vida en perspectiva, particularmente cuando experimenta el éxito en la carrera profesional y/o personal. Además, ayuda a valorar a cada persona que se encuentre y a tratar a todos respetuosamente.
Hoy en día existe una amplia falta de confianza en el liderazgo, los negocios, el gobierno, la educación y en otros lugares. Cada líder necesita recuperar y mantener la confianza.
El liderazgo basado en valores no puede ser una cura para todo lo que nos afecta, pero sin duda es un buen lugar desde donde comenzar.
Liderazgo de alta resolución
High-Resolution Leadership es una colección de hallazgos que reflejan cómo el liderazgo conforma el panorama empresarial actual. Desde dieciocho diferentes lentes, se puede analizar cómo los líderes impactan en el crecimiento económico y en los diferentes ámbitos en los que actúan. Es una poderosa herramienta que puede ser considerada un data mining porque incluye 15.000 participantes en la evaluación del liderazgo de la DDI4, que van desde líderes de primera línea y con gran reconocimiento social, hasta la C-suite (ejecutivos más importantes de las organizaciones).
Cuando una empresa se preocupa por la calidad de sus líderes y que se ejecute un liderazgo efectivo, se logra en todo momento una combinación entre la gestión financiera y operativa que lleva a niveles de crecimiento y beneficios.
Las competencias empresariales y de liderazgo específicas generan beneficios que pueden derivar de una acción simultánea de los siguientes factores:
Capacidad de gestión empresarial y/o de emprendimiento de nuevos negocios
Saber conducir la dirección en momentos de crisis o de mercados que generan situaciones conocidas como business savvy (comprensión del negocio y/o muy capacitado/ experimentado/ sobre el negocio)
Estar siempre muy atento a la forma en que se está llevando a cabo la ejecución de las acciones
El criterio y buen hacer en la toma de decisiones
Liderar el cambio
En cuanto a la habilidad del líder de personalidad llamada Shake-Up (capacidad de reorganización y/o readaptación a las nuevas circunstancias), es la que le permite adaptarse a las consecuencias críticas impuestas por los cambios cada vez que estos se producen.
Las habilidades del líder conllevan aquellas que se le suponen y otras nuevas a desarrollar, pero siempre trae novedades en cuanto a la categorización que de él se haga en su posición de liderazgo y teniendo en cuenta los cambios que se producen con el paso del tiempo, tanto en las ideas que tiene que aplicar y enseñar a su equipo como en el desarrollo de una nueva cultura corporativa.
Sin embargo, los estudios de DDI examinaron los factores económicos externos que agregan una fuerza externa influyente al desarrollo de las habilidades del líder.
Entre 2006 y 2014 se produjeron movimientos en el ránking de los diferentes factores que a continuación señalamos:
1 Decisiones operativas
2 Focalizar las acciones hacia el cliente
3 Cultivar el networking
4 Liderar el cambio
5 Ejecutar e implementar acciones
Por ello, ante la interrogante que se plantea habitualmente en la doctrina sobre si los líderes están listos para liderar, se formula la siguiente pregunta: ¿listos para qué?
La capacidad de un líder para conquistar los desafíos comerciales más habituales es una medida crítica en la preparación para el liderazgo.
Los ejecutivos están más capacitados para concentrarse en retos del aquí y ahora, como mejorar la calidad, construir relaciones y centrarse en los clientes y la eficiencia. Están mucho menos dispuestos a navegar en situaciones más ambiguas que por lo general vienen dadas por desafíos estratégicos, tales como definir cómo construir o reinventar marcas, mercados, organizaciones y culturas.
En cuanto al contexto empresarial más común de cara a la preparación del líder, las investigaciones arrojan lo siguiente:
El 59% está dedicado a la creación de alianzas y relaciones estratégicas
El 56% a la finalidad de cultivar una cultura focalizada hacia la persona
El 51% a la finalidad de dirigir la eficiencia, lo que implica buscar rendimiento en todos los procesos que se ejecutan
¿Cómo influyen los factores externos en los líderes dentro de una industria? Diferentes industrias eran más vulnerables a las presiones VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity); es decir, a la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad del mundo actual.
En cuanto a la carrera profesional y personal que todo líder pretende hacer hacia la cumbre de la organización, de las investigaciones surgen claramente cuáles son las tendencias