Neu in der Führungsrolle. Simone Janson
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auf deren Basis Informationen wahrgenommen, evaluiert und kategorisiert werden.
Dabei ist die empirisch bestätigte Annahme, dass der Grad der Passung zwischen Zielperson und Führungskraftprototyp in Folge nicht nur bestimmt, ob die jeweilige Zielperson als Führungskraft gesehen wird;
Die Einstellung bestimmt, wie wir etwas aufnehmen – nicht umgekehrt!
Der Grad der Passung bestimmt auch, wie offen sich das wahrnehmende Subjekt für etwaige Einflussversuche seitens der Zielperson zeigt, wie vertrauensvoll die Beziehung zwischen beiden werden kann oder generell wie gut die Zielperson in ihrer Führungsrolle bewertet wird.
Laut diesem Ansatz der Führungskraftkategorisierung sind es somit weniger die objektiven Qualitäten als Führungskraft als vielmehr kognitive Wahrnehmungsprozesse, die entscheiden, wie Personen auf eine (potenzielle) Fuhrungskraft reagieren.
In der Praxis: Führungsprototypen sind männlich!
Mehrere Arbeiten zeigen dabei übereinstimmend und wiederholt, dass Führungsprototypen eher männlich assoziiert sind. So findet sich etwa in einer Studie von Offermann et al., dass Probanden Aspekte der Maskulinität explizit als führungsprototypisch sehen.
Zudem konnten Johnson und Kollegen zeigen, dass von den insgesamt acht von Offermann und Kollegen identifizierten führungsprototypischen Faktoren drei eindeutig Männern zugesprochen wurden, während nur eine Dimension starker mit Frauen in Verbindung gebracht wurde.
Gesellschaftlich und historisch geprägt
Die übrigen vier Dimensionen wurden gleichermaßen zur Beschreibung männlicher wie weiblicher Führungskräfte verwendet. Diese Ergebnisse reihen sich in diverse andere Befunde ein, in denen die Führungsrolle durch Probanden eher männlich definiert wird.
Da Führungspositionen über mehrere Jahrhunderte hinweg klassischerweise von Männern bekleidet wurden und sich die Verbindung von Mann und Führung somit sowohl in den persönlichen wie auch in dem gesellschaftlichen Führungsprototyp fest verankern konnte, verwundern die oben beschriebenen Ergebnisse kaum.
Think manager, think male
Zwar durften moderne Entwicklungen des Gendermainstreamings und der Gleichstellungspolitik hierauf einen Einfluss haben, jedoch wird dieser sich wahrscheinlich eher langfristig zeigen, da sich die Vorstellungen zu Geschlechterrollen generell als sehr veränderungsresistent erwiesen haben.
Das think-manager-think-male Phanomen, das Virginia E. Schein 1996 bekannt gemacht hat, findet sich nach wie vor auch noch in aktuellen Studien.
Sollen Karriere-Frauen sich männlicher verhalten?
Dementsprechend mag es nahe liegen, Frauen mit Ambitionen für Führungspositionen zu raten, sich möglichst maskulin zu verhalten und somit eher diejenige Geschlechterrolle zu erfüllen, die gut mit Führung assoziiert werden kann.
Dabei wird aber übersehen, dass ein Verstoßen gegen die Erwartungen, die an Frauen aufgrund ihrer Geschlechtszugehörigkeit gestellt werden, ebenfalls zu einer negativen Bewertung führt.
Männliches Verhalten führt nicht zum Ziel!
Eine „erzwungene“ Verhaltensänderung für Frauen ist daher nicht nur normativ-ethisch fragwürdig, sondern vor dem Hintergrund der empirischen Lage auch praktisch schlecht gangbar. Das gewünschte Ergebnis – Gleichberechtigung – wird so nämlich nicht erreicht!
Stattdessen braucht es andere Formen, diese Art der Geschlechterdiskriminierung zu überwinden.
Introvertiert, Extrovertiert: Hürden für Führungskräfte
// Von Dr. Sylvia Loehken
Auch Führungskräfte können introvertiert sein. Und Sie sollten sich einen Überblick über die Stärken verschaffen, die intro- und extrovertierte Führungskräfte jeweils besonders oft haben.
Licht und Schatten
Heute geht es um die Schattenseiten, die mit jeder Persönlichkeitsausprägung typischerweise kommen können. Auch mit Ihrer – vor allem, wenn Ihnen die Defizite nicht bewusst sind. Menschen neigen nun einfach zu der Annahme, dass sie so, wie sie sind, optimal kommunizieren – weil die Bedürfnisse anderer einfach im toten Winkel bleiben.
Diese Übersicht können Sie also als persönlichen Totewinkel-Ausleuchter nutzen. Eine andere Gebrauchsoption ist ein neuer Blick auf Ihre(n) Vorgesetzte(n): Wenn Sie denken, Ihr Intro-Chef lässt Sie abtropfen, ist das womöglich für ihn eine ruhige Zusammenarbeit, die nicht nervt. Und wenn Ihre Extro-Vorgesetzte ständig Entscheidungen umwirft und neue trifft, dann findet sie das aus eigener Sicht wahrscheinlich dynamisch und flexibel….
Defizite von Führungskräften
Die Defizite, die Sie hier aufgelistet finden, haben diverse Studien bestätigt. Sie sind also wirklich nicht persönlich gemeint. Machen Sie etwas draus!
Intro-Führungskräfte
sind zu nachgiebig:
klärt Spielregeln nicht und besteht nicht auf ihre Einhaltung
lässt sich Arbeit und Entscheidungen aufdrängen
nimmt Führungsrollen nicht immer wahr wenn es nötig wäre und lässt Dinge laufen
sind zu zurückgezogen:
zeigt zu wenig Präsenz im Team
zieht sich zu oft zurück
gibt zu wenig Feedback
lässt das Team gefühlt oft alleine
vermeidet Konflikte:
scheut sich, Konflikte und Heikles anzusprechen
strebt in belasteten Situationen zu wenig Klärung und Lösung an
ist zu sachfixiert:
setzt Zahlen und Ergebnisse vor Gefühle und Beziehungen
Extro-Führungskräfte
sind zu hart:
will die Zügel selbst in der Hand halten
schätzt Eigeninitative nur bedingt
will mächtig wirken und investiert viel in die Selbstdarstellung (Statusdenken)
ist zu präsent:
lässt sich zugunsten der Präsenz leicht von Wichtigem ablenken
kontrolliert das Team zu stark
gibt keinen Raum:
hört zu wenig zu, sieht wenig hin
lässt andere Meinungen zu wenig gelten
macht die eigene Einschätzung verbindlich
ist zu impulsiv:
handelt aus dem Bauch heraus, besonders bei Ungeduld
kann zu Angriffen neigen
hat Probleme, Informationen ohne schnelles Urteil aufzunehmen