Я люблю своего руководителя. Руфат Джабраилов
Читать онлайн книгу.
И все это на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастет. Но это ловушка.
Выход – делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: «Нужно спасать проект», «Хочу в тяжелой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками», «Я всем покажу, что я еще и хороший программист (продавец, маркетолог)».
Ключевая компетенция руководителя – достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, – не очень хороший руководитель.
Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу.
Это другая крайность, обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры извне. Некоторые руководители – хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» – вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.
Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: все равно не получится, рано или поздно он упрется в естественные ограничения, а команду при этом не разовьет.
Когда я начал руководить в том числе и продажами, очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова weighted pipeline, forecast и upside меня пугали, и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. Поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.
Я хочу контролировать все!
Ситуация похожа на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдает задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчеты о работе и так далее.
Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микро менеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, – он еще и полностью лишает мотивации.
Плохой руководитель всегда старается быть частью успеха. Старается показать, что это он подал правильную идею. Что это он посоветовал нужное решение. Что это он поддержал проект.
Хороший руководитель всегда в тени в момент успеха и впереди – в моменты поражений. За таким руководителем люди идут в бой и совершают подвиги. Любая победа – заслуга команды. Поражение – ответственность руководителя. Спросите себя, один на один, не делясь с другими – готовы вы играть по таким правилам? Нет? Тогда лучше не стоит становиться