Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации. Сергей Бехтерев
Читать онлайн книгу.
особенно востребована:
• в кризисные времена;
• в период роста;
• в ситуации, когда надо действовать быстро, а права на ошибку нет;
• при постоянном повышении общей эффективности;
• в самоуправлении;
• в случае, когда нужно услышать и понять, что на самом деле имеет в виду другой член команды;
• в ситуации неопределенности.
Таблица 1.1. Сравнение коллектива и команды
Что выиграет бизнес от такого подхода?
1. Прежде всего это выгода: люди перестают замалчивать проблемы, начинают предлагать решения и брать ответственность за настоящее и будущее организации.
2. Очевидна финансовая экономия: сотрудники реже болеют, больше и результативнее работают, не выгорают. К тому же снизятся затраты на подбор персонала: лучшие сами захотят к вам присоединиться. Не придется вкладывать средства в размещение вакансий и оплачивать услуги рекрутеров и хедхантеров. Вам останется только выбирать из очереди соискателей.
3. Бизнес становится гибким и может приспосабливаться к быстро меняющимся условиям. Он будет устойчивее к кризисам и форс-мажорам.
4. Прибыль вырастет, потому что повысится качество сервиса и продуктов.
5. Люди начнут работать не столько и не только за деньги – они откроют для себя новые смыслы.
Стоит ли продолжать? Думаем, вы и так уже поняли, что командная работа нужна прямо сейчас, – и в ближайшие годы ценность командной работы будет только расти.
Пять проблем, которые с легкостью решает фасилитация
Эта проблема возникает на этапе, когда о команде говорить еще рано. Выражается она в том, что разные отделы организации вроде и двигаются в одном направлении, но цель компании видят по-разному. Проверить, так ли это, очень просто.
Соберите ключевых сотрудников разных подразделений и уровней иерархии. Раздайте каждому по стикеру и черному карандашу (маркеру, фломастеру) и попросите написать цель компании на ближайший год (или пять, десять лет – в зависимости от горизонта планирования). Делать это надо молча, не обсуждая и не произнося написанное вслух. Затем соберите все стикеры и наклейте на флипчарт или на стену.
А теперь сравните ответы и посмотрите, сколько из них совпало. В нашей практике лишь несколько раз все участники высказались одинаково, но формулировка при этом была очень общей – вроде «стать компанией номер один на рынке». А вот если конкретизировать цели, расхождений было бы множество…
В большинстве организаций в нашей стране и на постсоветском пространстве не принято обсуждать цели с командой и уж тем более – учитывать мнение коллектива при их определении. Что в итоге? Низкая вовлеченность, безразличное отношение к работе.
Вот, например, недавняя ситуация – попытка записаться на диагностику автомобиля в известной компании. Оператор кол-центра отрезал: «На завтра полная запись. Ничем не могу вам помочь. До свидания!» – «А на