Groupon. Бизнес-модель, которая изменила то, как мы покупаем. Фрэнк Сеннетт
Читать онлайн книгу.
предложения напрямую миллионам потребителей по всему миру. При условии правильной работы этой схемы она могла стать коммерческим прорывом, который позволил бы Groupon встать на один уровень с Amazon – создателем единственного в 90-е гг. XX в. онлайнового гипермаркета. Очевидно, что Groupon – это особенная компания, но ведь и предложение Google было просто исключительным.
Являясь крупнейшей технологической компанией в мире, Google могла бы предоставить Groupon невероятные преимущества. Интеграция сервиса «скидка дня» в наиболее мощную поисковую систему могла бы существенно повысить доступность коммерческих предложений. При этом руководство YouTube, назначенное после приобретения данного сервиса компанией Google, вежливо предложило коллективу Groupon возможность работы в качестве полностью автономного коммерческого подразделения. Казалось, что Google делает все возможное, чтобы заставить Groupon заключить сделку.
Итак, теоретически предложенная модель работала. Но создатели Groupon, в том числе и Мэйсон, испытывали навязчивое ощущение, что YouTube слишком рано дали себя купить. И даже несмотря на то, что сумма предложения практически в четыре раза превышала ту сумму, которой добились создатели YouTube, команда из Чикаго не могла отделаться от чувства, что они слишком спешат. Однако каждый аргумент, направленный против окончательного оформления сделки, сталкивался с одной и той же цифрой: $6 млрд.
Переговоры затягивались, и в результате большая часть членов правления Groupon поддержала идею продажи компании. Лефкофски также склонялся к продаже, Соломон был готов принять любой исход, а Мэйсон одновременно хотел продолжать руководство компанией и сотрудничать с Google, если эта компания поможет Groupon быстрее осуществить их цель по созданию новой торговой экосистемы. Мэйсон был в восторге от тех возможностей, которые лидер онлайнового поиска может предоставить их компании, хотя его и беспокоила перспектива проигрыша.
Однако некоторые ключевые фигуры компании – а именно член правления Кевин Эфрузи, человек, благодаря которому Accel Partners инвестировала в только что созданный Facebook, – призывали Groupon проверить, чего они могут достичь, оставаясь самостоятельными. К лагерю сторонников независимости присоединился и наблюдатель из совета директоров Роджер Ли, главный партнер компании – рискового инвестора – Battery Ventures, а также один из инвесторов Groupon.
Немецкий предприниматель Оливер Самвер, крупный акционер Groupon, не мог определиться по данному вопросу и вертелся, как флюгер. В один день он настаивал на немедленной продаже Google; на другой – доказывал, что компания Groupon должна остаться независимой, поскольку в скором времени валовой объем продаж увеличиться до рекордных $200 млн в месяц, тогда как на тот момент эта цифра равнялась $50 млн. Прогнозируемый показатель продаж казался безумием. Но ко второй половине 2011 г., меньше чем через год, валовой объем продаж Groupon достиг $400 млн в месяц.
В первых числах декабря наступил момент, когда нужно было принять окончательное решение. Соломон твердил своим коллегам, что если они откажутся от