Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире. Дженнифер Бергер
Читать онлайн книгу.
известно. И надо противостоять этой проблеме. Ведь она выявила важные, основополагающие изменения в поведении ваших подчиненных и различия между старым и новым руководителями. Вы ненадолго задумываетесь, что Моника и Джонатан могут обсуждать. Конечно, встреча может быть обоснованной. Если Джонатан, например, хочет донести до вашего руководителя свои идеи, которые вы проигнорировали. Или коллеги вместе планируют вечеринку по случаю вашего дня рождения. При этой мысли вы иронично улыбаетесь. Если это одна из таких встреч, то ее можно спокойно игнорировать, пока не выяснится обратное. Но эти сценарии не кажутся правдоподобными. Факт в том, что несоблюдение субординации – своего рода стиль Моники. И он начинает вредить работе. Вы недавно подметили растущую напряженность среди сотрудников. Увидели, как неявно они конкурируют за время и внимание Моники. Убедились: это подрывает моральный дух и продуктивность. Вы решили поговорить с Моникой, чтобы выяснить, какую цель она преследует этими встречами. У нее явно другой взгляд на субординацию и на то, чего следует ожидать от начальника и подчиненных. Возможно, поговорив открыто, вы придете к взаимопониманию. И найдете стиль работы, оптимальный для всей команды.
Возможно, вы не узнали себя ни в ком из этих людей. Или частично ваша реакция была бы такой же, как размышления одного или даже двоих из них. В любом случае эти три лидера столкнулись с одинаковой проблемой, но смотрели на нее и действовали совершенно по-разному. Первый воспринял ситуацию как новую, потому что ничего подобного с ним раньше не происходило. Этот руководитель тут же забеспокоился, как происходящее скажется на нем. Его взгляд на проблему был узким и сосредоточенным. Обдумывая проблему, этот человек рассматривал только текущие обстоятельства и конкретные последствия лично для себя. Второй руководитель сомневался, как должен реагировать. Он пытался понять подтекст ситуации, выяснить, чего от него ждут и какова его роль. Третий руководитель, хотя и не имел точно такого же опыта раньше, был способен увидеть широкую перспективу. И нашел сходство данной ситуации с затруднениями в межличностных отношениях, с которыми сталкивался раньше. Аналогично широкое видение позволило определить, почему такое поведение, «стиль» работы, создавало проблемы. Хотя событие влияло и на руководителя 3, собственные проблемы не были его главной заботой. Вместо этого он волновался о гораздо большей беде – снижении морального духа и производительности всего подразделения.
Многое могло привести к тому, что три руководителя справлялись с ситуацией совершенно по-разному. Например, различия в обучении, опыте и стиле управления. Когда я спрашиваю других о разнице в мыслях и действиях этих трех управляющих, они указывают на множество возможных критериев. Но почти все сходятся во мнении, что третий руководитель кажется более «взрослым», чем первый, и более «уверенным», чем второй. Ощущение взрослости и то, что подразумевают в данном случае под «уверенностью», как раз