Ursache Nr. 1

      Schneller Wandel

      Die Arbeitsaufgaben und -anforderungen sind wesentlich vielfältiger und komplexer geworden und sind einem schnelleren Wandel unterworfen denn je. Innerhalb kurzer Zeitspannen werden neue Verfahren und Technologien entwickelt, ändern sich ganze Berufsbilder und entstehen völlig neue. Fachwissen veraltet immer schneller.

      Demzufolge können Führungskräfte heutzutage nicht mehr alle Fachdetails beherrschen, sondern sind auf das aktuellere Fachwissen ihrer spezialisierten Mitarbeiter und frisch ausgebildeten Nachwuchskräfte angewiesen.

      Ursache Nr. 2

      Wertewandel

      Während der letzten Jahrzehnte hat der Stellenwert von Arbeit in den allgemeinen Wertvorstellungen im Vergleich zu Freizeit, Familie und Hobby kontinuierlich abgenommen. Selbst Topmanager sehen heute nicht mehr den alleinigen Sinn ihres Lebens im beruflichen Erfolg.

      Wer sich heutzutage als Führungskraft darauf beschränkt, permanent an das Pflichtbewusstsein seiner Mitarbeiter zu appellieren, wird daher nur noch milde belächelt. Begriffe wie Selbstverwirklichung, persönliches Wachstum oder Lebensqualität haben heute einen weit höheren Stellenwert in der Werteskala der Menschen. Diese Realitäten zu ignorieren führt zu einem wirklichkeitsfremden Führungsverhalten und zu unwirksamen Führungsmaßnahmen. Vielmehr gilt es, den aus diesen aktuellen Wertvorstellungen resultierenden Mitarbeiterbedürfnissen Rechnung zu tragen, sie als Gegebenheiten zu akzeptieren und die eigene Führungsstrategie darauf aufzubauen.

      Ursache Nr. 3

      Mehr Selbstbewusstsein

      Die Demokratisierung von Staat und Gesellschaft, persönlichkeitsfördernde Erziehungsmethoden, höhere Bildungsabschlüsse und eine verbesserte wirtschaftliche Absicherung haben ein geändertes Selbstverständnis der Mitarbeiter wachsen lassen. Die Mitarbeiter sind entsprechend selbstbewusster geworden und beanspruchen mehr persönliche Rechte.

      Will man als Führungskraft nicht wirklichkeitsfremd operieren, kommt man nicht umhin, die Selbstwertgefühle seiner Mitarbeiter wesentlich stärker zu beachten, als dies in früheren Jahrzehnten erforderlich war.

      Ursache Nr. 4

      Weniger Führungskräfte

      Um ihre Kosten zu senken, haben die meisten Unternehmen auch die Zahl der Führungskräfte reduziert und teilweise ganze Führungsebenen eingespart. Mit der Folge, dass die Führungsspannen, d. h. die Zahlen der unmittelbar nachgeordneten Mitarbeiter, entsprechend größer geworden sind. Und obwohl dadurch auch die fachlichen Anforderungen eher gestiegen sind, kann sich ein Vorgesetzter seinen einzelnen Mitarbeitern heute nicht mehr so intensiv widmen wie früher. Er muss zwangsläufig seinen Zeitaufwand für Anweisungen und Kontrollen reduzieren.

      Die Konsequenz: Führungskräfte sind heute in einem weit höheren Maß vom guten Willen und der Zuverlässigkeit der Mitarbeiter abhängig, als dies in früheren Generationen der Fall war.

      Nie waren die Anforderungen an die soziale Kompetenz beim Führen von Mitarbeitern so hoch wie heute.

      Führungsauftrag und Führungsziele

      Trotz der zuvor geschilderten Erschwernisse wird von Führungskräften nach wie vor erwartet, dass sie für optimale Arbeitsleistungen ihrer Mitarbeiter sorgen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Die logische Schlussfolgerung:

      Anzustrebender Mitarbeitertyp

       Unter den heutigen Bedingungen muss es oberstes Ziel sein, Mitarbeiter zu unternehmerischem Denken und selbstständigem Arbeiten zu führen.

      Diese Arbeitshaltung kann bei Mitarbeitern keineswegs als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Frühere Lebenserfahrungen haben häufig zu andersartigen Einstellungen und Arbeitsgewohnheiten geführt. Es bedarf daher einer zielbewussten und einfühlsamen Führung, damit Mitarbeiter die gewünschte Arbeitshaltung und die notwendigen Fähigkeiten entwickeln. Dabei ist Geduld und Ausdauer erforderlich. Wer ehrlich gegen sich selbst ist, weiß, wie schwer es ist, selbst eigene Verhaltensgewohnheiten und Anschauungen zu verändern. Wie ungleich schwerer ist es dann, dies bei anderen zu bewirken!

      Der Autor hat in seinen Seminaren unzählige Führungskräfte unterschiedlichster Wirtschafts- und Verwaltungsbereiche dahin gehend befragt, welchen Mitarbeitertyp sie benötigen, um die heutigen Arbeitsaufgaben erfüllen zu können. Immer wieder wurden dabei mehrheitlich die nachstehenden Merkmale genannt:

      ∎allgemeine Geisteshaltung: Flexibilität, Selbstbewusstsein, Aufgeschlossenheit, kritisches (Mit-)Denken, Kreativität, Individualismus, ganzheitliches Denken, Entscheidungsfreudigkeit, Optimismus, positives Denken, Risikobereitschaft

      ∎Arbeitshaltung: Verantwortungsbereitschaft, Zuverlässigkeit, Loyalität, Selbstständigkeit, Eigeninitiative, Sorgfalt, Genauigkeit, Identifikation mit der Aufgabe, Qualitätsbewusstsein, Zielstrebigkeit/-orientiertheit, Kostenbewusstsein, Motivation, Engagement, Problembewusstsein, Leistungsbereitschaft, Kundenorientiertheit

      ∎Sozialverhalten: Ausgeglichenheit, Offenheit, Aufrichtigkeit, Kooperationsbereitschaft, Objektivität, Teamfähigkeit, konstruktive Konfliktfähigkeit, Hilfsbereitschaft, Kollegialität, Kompromissbereitschaft, aktive/passive Kritikfähigkeit, Kundenfreundlichkeit, Menschlichkeit, Fairness, Umgangsformen, Höflichkeit

      ∎berufliche Eignung: qualifizierte Ausbildung, Lernfähigkeit, Fachkompetenz, fachliche Vielseitigkeit, Berufserfahrung, körperliche/psychische Belastbarkeit, Lern-/Bildungsbereitschaft, stabile Gesundheit

      Traditionelle Vorgesetztenerwartungen

      Hätte man noch Mitte des 20. Jahrhunderts Vorgesetzten die gleiche Frage gestellt, hätten diese mit Sicherheit andere Mitarbeitermerkmale bevorzugt. Es wären vor allem Eigenschaften wie Gehorsam, Fleiß, Ordnung, Höflichkeit, Pünktlichkeit und Ehrlichkeit genannt worden.

      Aktuelle Führungsmaßstäbe

      Das soll nun keinesfalls besagen, dass diese Persönlichkeitsmerkmale heute bedeutungslos geworden sind oder gar als Untugenden gelten. Auch heute wird ein Vorgesetzter Wert darauf legen, dass seine Mitarbeiter pünktlich zur Arbeit erscheinen und am Arbeitsplatz Ordnung halten. Doch werden Ordnung und Pünktlichkeit – sieht man von ausgesprochen diffizilen oder zeitabhängigen Tätigkeiten ab – nicht mehr als entscheidende Tugenden für den Arbeitserfolg gesehen.

      Alle Führungsaktivitäten sind daran zu messen, inwieweit sie das Entwickeln der heutzutage benötigten Mitarbeitereinstellungen und -fähigkeiten eher fördern oder verhindern.

      Das gilt nicht nur für das Unternehmensinteresse, sondern auch für den eigenen Führungserfolg und die Effektivität des persönlichen Energieeinsatzes.