Milleri piraaja oli klassikaline pöörasus. Kõige tähtsamatele läbimurretele järgneb harva trummipõrin ja punane vaip ning riigipoolne heldekäeline vahendite ja raha külvamine. Pöörased ideed on hämmastavalt haprad. Purustatult ja hooletusse jäetuna läbivad nad skepsise ja ebakindluse pikki pimedaid tunneleid ning nende autorid heidetakse tihtipeale kõrvale kui hullumeelsed või – nagu juhtus Milleriga – tõugatakse lihtsalt teelt.

      ***

      Elupäästvad ravimid, nagu ka tööstust muutvad tehnoloogiad, saavad sageli alguse pööraste ideede nimel võitlevatest eraklikest leiutajatest. Kuid selleks, et neist ideedest toimiv toode saada, on vaja suuri inimrühmi. Kui need, kellel on vahendid ideede edasi arendamiseks, need tagasi lükkavad, nagu juhtus Milleri piraajaga, jäävad need läbimurded laboritesse tolmu koguma või lõksu läbikukkunud firmade pahna hulka.

      Milleril õnnestus hädavaevu oma idee päästa. Enamik pööraseid ideid ei saa iial võimalust.

      Suurte inimrühmade toimimise tuum on midagi sellist, mida me lihtsalt ei mõista, hoolimata lõpututest sel teemal kirjutatud tapvalt igavatest artiklitest. Igal aastal ülistavad klantspaberil ajakirjad innovaatiliste töörühmade edukat organisatsioonikultuuri. Ajakirjakaantel tõstavad naeratavad töötajad kõrgele säravaid uusi tooteid, nagu jooksjad tõrvikuid olümpiatulega. Juhid paljastavad oma saladusi. Aga siis juhtub tihti nii, et ettevõtte jaks raugeb ja see variseb kokku. Inimesed on samad, töökultuur on sama, aga siiski – otsekui üleöö selline pööre. Miks?

Artiklid ja raamatud kultuurist on mulle alati kuidagi lödid tundunud. Kuuldes kultuurist, mõtlen jogurtist. Üks oma žanrile tüüpiline populaarne raamat tuvastas näiteks aktsiahinna tõusu põhjal käputäie tippettevõtteid ja püüdis siis nendevaheliste sarnasuste põhjal luua mõttetuid võiduka kultuuri õppetunde. Üks neist firmadest juhtus olema Amgen,3 biotehnoloogiafirma, mida väga hästi tunnen. Amgeni õppetundidest toodi välja: „Lõputut hulka ohte vältides saavutasid nad juhtpositsiooni.”

Amgeni tegelik lugu on aga selline, et pärast paari tegutsemisaastat oli firma pankroti äärel. Kõik nende esialgsed projektid, muu hulgas kanade kasvuhormoon ja sigade vaktsiinid, olid läbi kukkunud ning ka viimase projekti aeg – punaste vereliblede loomet soodustava ravimi – hakkas ümber saama. Hulk teisi ettevõtteid pürgis sama eesmärgi poole. Amgen ületas finišijoone vaid veidi enne konkurente. Seda suuresti tänu Chicago ülikooli professor Eugene Goldwasserile.4 Gold­wasser oli selle teemaga juba kakskümmend aastat töötanud ja tema käes oli võti võidujooksu võitmiseks: kaheksamilligrammine ampull puhastatud valguga, mis oli hoolikalt eraldatud 2550 liitrist inimuriinist. Puhastatud valgus sisaldus ravimi valmistamise kood. Professor otsustas anda selle Amgenile, mitte viimase peamisele konkurendile Biogenile. Biogeni tegevjuht oli keeldunud ühe õhtusöögi arvet maksmast.

Ravim nimega erütropoetiin ehk lühidalt EPO osutus hoopis edukamaks, kui keegi, Amgen ise kaasa arvatud, suutis ette kujutada – lõpuks tõi see aastas sisse kümme miljardit dollarit. Amgen oli ravimileiutamise loteriil võitnud peaauhinna. Ravim käes, kaebas Amgen kõik teised sama valdkonna ettevõtted kohtusse, et need konkureerida ei saaks – kaasa arvatud oma partneri Johnson & Johnsoni, kes oli Amgeni raskel ajal toetanud. Järgmise 15 aasta jooksul ei suutnud Amgen oma edu ravimite leiutamises korrata.5 Ka kultuuri analüüsiv raamat märkis ära ettevõtte teadusuuringute patentide saamise mõõdupuuga mõõtes viletsad tulemused, jõudes järeldusele, et „innovaatilisus ei pruugi eriti midagi tähendada”.

      Amgenil ei pruukinud olla tublisid teadlasi, kuid tublid juristid olid neil küll. Nad võitsid kõik protsessid ja konkurendid andsid alla. Siseringis nimetati neid „ravimiga õigusbürooks”.

      Amgeni loo kasulikud õppetunnid on õhtusöögiarve maksmine ja heade juristide palkamine. Muus osas on nende loost ettevõtluskultuuri näpunäidete otsimine sama tark, kui küsida lotovõidu saanud tüübilt, mis värvi sokid tal võidu piletit ostes jalas olid.

      Minu vastumeelsus tagantjärele analüüsimise kultuuri vastu on tingitud sellest, et olen hariduselt füüsik. Füüsika otsib põhitõdedeni viivaid tõendeid. Luuakse mudeleid ja siis uuritakse, kas nende abil saab ümbritsevat maailma selgitada. Ja seda teeme ka selles raamatus. Teeme kindlaks, miks struktuur võib olla tähtsam kui kultuur.

      ***

Pärast mõnekuust ravi Beth Israeli haiglas sai Alex terveks. Ta on elus ka praegu, kui seda raamatut kirjutan.67 Minu isa ei paranenud. Ükski ravi, mida suutsin leida, ükski meeleheitlik telefonikõne, ükski oma ala asjatundjast sõber ega kolleeg, minu tehtud töö – mitte miski ei aidanud. Isa suri paar kuud pärast diagnoosi saamist, aga veel palju aastaid hiljem tundus mulle, et võitlen ikka veel sellessamas lahingus, et kui ma vaid küllalt kõvasti töötan, leian midagi isa haiguse vastu, ja et see loeb. Siis ei tunneks ma enam, et jätsin ta hätta. Üha korduvas unenäos annan isa voodi kõrval seisvale õele ampulli. Ta ühendab selle isa tilgutiga. Haigus kaob.

      Tollal hüljati tosinaid lootustandvaid ravimeid, mis võinuks mu isa haigust ravida. Hüljatud on need tänaseni.

      Selleks, et need hüljatud ravimid ning muud väärtuslikud tooted ja tehnoloogiad päevavalgele tuua, peame hakkama mõistma, miks head, parimate kavatsuste ja suurepäraste liikmetega meeskonnad tapavad suurepäraseid ideid.

      Kui töörühmad muutuvad

Nokia oli 1970. aastatel tööstuslik konglomeraat, mida tunti peamiselt kummisaabaste ja tualettpaberi tootjana.8 Järgmise kahe aastakümne jooksul sai Nokiast teerajaja esimese mobiilsidevõrgu, esimese autotelefoni, esimese kõigis võrkudes toimiva analoogtelefoni ja pööraselt eduka GSM-telefoni kasutuselevõtmises. 2000. aastate alguses müüs Nokia pooled kogu planeedi nutitelefonidest. Lühidalt: Nokiast oli saanud Euroopa väärtuslikem firma. Business Weeki kaanelugu kuulutas: „Nokia on muutunud edu sünonüümiks”. Fortune avaldas Nokia saladuse: see oli „maailma kõige vähem hierarhiline suurfirma”. Tegevjuht selgitas, et asi oli sisekliimas: „Lubatud on lõbutseda, raamidest väljapoole mõelda ... vigu teha.”

      2004. aastal leiutas rühm innukaid Nokia insenere uut tüüpi telefoni, millel oli internetivalmidus, suur värviline puutetundlik ekraan ning kõrge resolutsiooniga kaamera. Koos telefoniga pakkusid nad välja teisegi hullumeelse idee: netipõhise rakenduste poe. Juhtkond – seesama laialt imetletud, kaanepiltidel ilutsev juhtkond – lasi mõlemad projektid põhja. Kolm aastat hiljem nägid need insenerid oma ideede materialiseerumist San Francisco laval. Steve Jobs tutvustas iPhone’i. Viis aastat hiljem oli Nokia mängust väljas. Firma müüs 2013. aastal oma mobiiltelefonide äri maha. Mobiilimaailma tipus oleku ja väljakukkumise vahel vähenes Nokia väärtus ligikaudu veerand triljonit eurot.

      Pööraselt innovaatiline meeskond oli muutunud.