Парус или тормоз: как работать с корпоративной культурой. Александр Валентинович Алексеев
Читать онлайн книгу.
а с собой привозили сухую колбасу, хлеб, бульонные кубики и кипятильник, с помощью которого варили в биде картошку. А тут вдруг заявляется группа банковских менеджеров с полными карманами наличных – и почти каждый из них спрашивает: «А где у вас в Швейцарии недвижимость продают?»
Организаторы смотрели на них как на пришельцев.
Произошло забавное столкновение двух разных культур: одна группа людей еще находилась в старых стереотипах, а другая уже сменила их на диаметрально противоположные. Один из участников программы, руководитель отделения банка, после слов о том, что такси стоит очень дорого, из принципа ездил на занятия только на такси. В результате он действительно истратил на это все деньги, и ему потом присылали их из дома – такова была цена амбиций.
Скорее всего, именно из-за этих амбиций банки начали обучать сотрудников менеджменту, привлекать консультантов и развивать свои системы управления. Почему из-за амбиций? Я думаю, что в то время (а это происходило до 1998 года) на эффективность банков подобные мероприятия не оказывали большого влияния.
В 1993 году я пришел работать в банк на должность начальника отдела обучения. Это произошло случайно. После того как рухнула наша собственная школа, один из партнеров познакомил меня с руководителями одного крупного банка. Они хотели организовать у себя обучение для сотрудников и искали человека, который мог бы делать это. Я никогда не имел дела с банковской отраслью, но был абсолютно уверен в том, что окажусь для них самым подходящим кандидатом. Смешно вспоминать, но мне казалось, что пусть я ничего и не знаю про банк, но зато знаю все про обучение. (В действительности про обучение я тогда тоже ничего не знал, но понял это гораздо позже.) Опыт тренерской работы, который я к тому моменту уже успел накопить, научил меня работать с клиентами, презентовать и убеждать. Я уверенно обрисовал руководству банка перспективы, рассказал, чему придется обучаться в будущем, и меня взяли. Помню, что подумал: ну взять-то взяли, но наверняка никакого обучения не будет. Ведь все это происходило весной 1993-го, когда страну сотрясал политический кризис. Но случилось то, что позднее мне представлялось настоящим чудом: уже весной 1994 года мы действительно обучали стратегическому планированию – само время требовало развития.
И я с гордостью могу сказать: то, что мы делали тогда., было одним из самых первых в Москве серьезных обучений по стратегии.
Наверное, мне повезло оказаться в то время в банковской индустрии. Все хорошие обучающие курсы, весь грамотный консалтинг в те годы был сориентирован на банки. У пас появилась возможность изучать лучшие мировые практики, обмениваться информацией с зарубежными специалистами; понять, чем мы отличаемся друг от друга с точки зрения культуры и как важно в компании иметь единое стратегическое видение, общие ценности, общий свод правил и, главное, людей, которые интегрированы во все это.
В те годы возникли чрезвычайно интересные проекты,