Klopp. Raphael Honigstein
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mejor que me pongan al tanto sobre qué es lo que debo contestarles», les espetó a los periodistas desde detrás de una gran sonrisa.
«Lo que siguió, jamás lo olvidaré», prosigue Heidel. «Cuando los periodistas se fueron, Klopp dijo: ‘‘Vayamos a entrenar’’. Nos subimos a un par de autobuses que nos llevaron al Friedrich-Moebus-Stadion. Y al llegar vi algo que me hizo pensar: ‘‘Vaya, parece que hay vida ahí afuera’’. Había postes por todo el campo. El equipo volvía a entrenar la manera de moverse de un lado a otro, en formación. Y ahí es cuando lo supe: habíamos vuelto a los tiempos de Wolfgang Frank».
El resto del equipo se sorprendió tanto como los periodistas por el nombramiento de Klopp como nuevo jefe. «De buenas a primeras aparece Kloppo en el vestuario, dirigiéndose a nosotros como el entrenador», recuerda Sandro Schwarz, el que fuera centrocampista del FSV. «En realidad, seguía siendo uno de nosotros, no tenías que dirigirte a él de manera formal, ni guardar las distancias. Emanaba una autoridad natural, pero seguía mostrándose cercano a nosotros, todo siguió igual. Al equipo no le importó, suficientes problemas teníamos con salvarnos del descenso. Nadie tenía fe alguna en nosotros. Los compañeros que llevaban más tiempo en el equipo deseaban regresar al 4-4-2, el esquema que nos había hecho fuertes. Con su positivismo, Klopp consiguió que regresáramos a nuestros viejos patrones de comportamiento».
La primera charla de Klopp al equipo dejó una impresión indeleble en Heidel. «Todavía recuerdo el cuadro que se veía en ese vestuario. Ese muchacho nunca se había dirigido a un equipo. Jamás. Por entonces yo estaba un poco más delgado, más en forma. Si en ese mismo momento, después de escucharlo hablar, alguien me hubiera dado un par de botas, habría salido directo al campo a jugar contra el Duisburgo. Hasta aquel momento había visto a diez, once entrenadores ya. Pero jamás había visto algo parecido. Te morías por salir al campo y jugar. Al dejar el vestuario me crucé con varias personas que no las tenían todas consigo. Me decían, ‘‘no es más que un jugador…’’. Le dije a Strutz y al resto de compañeros de la directiva que ganaríamos, que estaba seguro al 100%. Si el equipo estaba tan convencido como yo, solo podíamos ganar; íbamos a ganar. No podría decirle cuáles fueron las palabras exactas, fue una mezcla de táctica y motivación, no tanto como si fuera un profesor dando una especie de lección. Podríamos haber jugado en ese mismo momento. Habló y habló hasta que el equipo se convenció de que éramos buenos».
Una década más tarde Klopp le admitiría a spox.com que «aceptar aquel encargo fue todo un acto kamikaze. Solo me hice una pregunta: ¿qué podemos hacer para dejar de perder? No pensé ni un solo instante en la victoria. El primer entrenamiento nos lo tiramos corriendo de manera táctica por todo el campo. Puse un montón de postes y traté de recordar cuáles habían sido las distancias entre líneas que habíamos mantenido con Wolfgang Frank. La mayoría de los jugadores todavía tenían escondidos, en algún rincón de su memoria más profunda, los movimientos que habían practicado con él hasta el hartazgo. Queríamos tener un sistema de juego que fuera indiferente al rival». En lo tocante a la parte más motivacional de su enérgica charla, también se acordó de una de las máximas de Frank: que «el último 5 por ciento» (Klopp) era lo que marcaría la diferencia.
Klopp tomaba «decisiones sencillas», dice Kramny. «Yo cambié de posición, de interior derecho a mediocentro. Cambió una o dos cosas más. Heidel nos dijo que, después de habérselo hecho pasar tan mal a los anteriores entrenadores, todos teníamos que arrimar el hombro. Todos nos sentimos responsables. No contábamos con el tiempo necesario como para hacer demasiadas cosas, así que la idea era la de inyectar algo de alegría, entrenar nuestro dibujo y los balones parados. Y entonces dijimos: ‘‘Vale, allá vamos. A correr, correr y correr’’. El día del partido llovía a mares».
Heidel: «Había unos 4500 espectadores. Jugar el miércoles de ceniza siempre es especial en Mainz. El Duisburgo estaba mucho mejor que nosotros, era uno de los principales candidatos al ascenso. Y, para ser sincero, he de decir que los barrimos del campo. Ganamos por 1-0, pero no se acercaron en ningún momento a nuestra área. No fueron capaces de traspasar nuestro sistema. La gente que fue al estadio se volvió loca».
Los que mejor se lo pasaron fueron los que estaban en la grada principal. Vieron a un entrenador del Mainz que «actuaba como el décimo segundo hombre, disputando, a todos los efectos, el partido desde la banda», añade Heidel. «Por entonces, aquella grada solo era capaz de albergar a 1000 personas, pero estaban por los suelos de lo gracioso que resultaba el tío ese que había en el campo. Ni tan siquiera sé en qué dirección salió corriendo cuando marcamos. Puede que incluso el árbitro lo expulsara del campo». (No fue así, al menos no en esta ocasión). «Todo fue muy especial, mucho. Y hay que dejar clara una cosa: aquel día nació Klopp. El resto, estaba por llegar».
REVOLUTION NUMBER 09
Dortmund 2008
Es una cortante noche invernal de enero de 2017 en Marbella. La recepción del Gran Meliá Hotel Don Pepe es el sueño del jefe de decorados de Dinastía: mármol blanco, columnas chapadas en oro, palmeras en tiestos… Y un hombre tocando el saxo.
Utilleros del Borussia Dortmund, en manga corta, empujan más allá de la vacía barra del bar varias cajas llenas de ropa sucia, utilizada en la sesión de entrenamiento de esa misma tarde. Sentado en un sofá de color crema, Hans-Joachim Watzke contempla la escena asintiendo con la cabeza, satisfecho. El CEO del BVB, de 58 años de edad, es un empresario de éxito; Watex, su empresa de ropa de trabajo, factura anualmente unos 250 millones de euros. Es el hombre que salvó al club de la quiebra en 2005; el hombre que trajo de vuelta el buen fútbol, la emoción y los trofeos al Westfalenstadion al contratar a Jürgen Klopp en el 2008. Pero, como suele ocurrir con todo aficionado de verdad, parece que sea el mero hecho de poder estar ahí, acompañando al equipo durante un pequeño parón invernal de diez días en Andalucía, lo que más feliz y orgulloso le hace. Luce un chándal con sus iniciales en el pecho.
«¿Que por qué Klopp? Esa pregunta se responde sola», dice mientras deja sobre la mesa su taza de café espresso. «En 2007 habíamos asegurado la supervivencia del club, pero también era patente que no teníamos mucho dinero para invertir en el equipo».
El Ballspielverein Borussia 09 e.V Dortmund, campeón de la Bundesliga en 1995 y 1996 y de la Champions League en 1997, título repetido en 2002, se había marcado un «Leeds». La inyección de 130 millones de euros recibida en el año 2000, cuando el club salió a bolsa en Frankfurt, fue dilapidada en contratar jugadores a un precio desproporcionado, en el fragor de una insostenible carrera armamentista contra el Bayern de Múnich. Cuando el equipo fue incapaz de clasificarse para la Champions League en 2005, por segundo año consecutivo, el club estuvo a punto de hundirse bajo el peso de los 240 millones de euros de deuda que arrastraba. «En las oficinas del club no teníamos ni la más remota idea de si al día siguiente mantendríamos nuestros trabajos», recuerda el antiguo delantero del BVB y actual speaker del estadio, Norbert «Nobby» Dickel. «Un momento horroroso».
«La ciudad de Dortmund vive por y para el club», dice Sebastian Kehl. El antiguo capitán recuerda que toda la ciudad estuvo en la cuerda floja, angustiada ante la posible desaparición del Borussia. «Taxistas, panaderos, empleados de hotel… todo el mundo temía quedarse sin su sustento. Para nosotros, los jugadores, fue muy complicado enfrentarnos a esta situación, porque sabíamos que, ganásemos o perdiésemos, nada cambiaría».
Fue Watzke, antiguo tesorero del club (no de la S.A.), el que salvó al BVB al arrebatarles el control al dúo que formaban el director deportivo Michael Meier y el presidente Gerd Niebaum, quienes no gozaban, incluso literalmente, de crédito alguno. Watzke negoció un préstamo y una ampliación de capital con Morgan Stanley, lo que permitió al Dortmund recomprar su estadio y acabar, así, con un acuerdo de arrendamiento sangrante. Pero este plan ofensivo de reducción de gastos no dejó dinero como para comprar estrellas.
Watzke: «Michael Zorc (el director deportivo) y yo estábamos de acuerdo en que debíamos construir un equipo joven.