Control/trabajo

      Las concepciones de control ya revisadas relacionan “control” y “sociedad” en el sentido de una permanente tensión, cuyo resultado es incluso el control mental y la manifestación del poder. Pero en la relación entre control y trabajo se suman otros matices.

      Una de las teorías clásicas de la administración la representa Frederick Winslow Taylor (1856-1915), quien sentó los principios de la administración científica para un trabajo más productivo, partiendo del control. Así los cita Echeverría (2001): 1) principio de planeamiento: sustituir, en el trabajo, el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empíricopráctica por los métodos científicos; 2) principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, conforme el método planeado; 3) principio de control: verificar que el trabajo esté siendo llevado a cabo bajo las normas establecidas y según lo planeado, y 4) principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada (pp. 20-23). Con esta teoría se instaura un control policivo, centrado en señalar a los trabajadores, seguirlos, sancionarlos, en pequeñas áreas de trabajo, para que el control sea más efectivo.

      Idalberto Chiavenato (2006) habla de otro teórico clásico, Henri Fayol (1841-1925), para quien el control es verificar que todo lo que suceda esté de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas. Este autor les concede el control a las reglas y a las órdenes de los superiores, es decir, lo centra en la gerencia (p. 71).

      Así, estas dos teorías conciben el control como un instrumento estático, como una etapa de planificación gerencial centrada en el trabajador, a quien se le aplican sanciones cuando no cumple con las normas y las regulaciones expresadas en el manual de control interno. En esta línea, Bohórquez (2011) enfatiza que

      La premisa sobre la cual se ha sustentado el control se basa en la búsqueda de consistencia y predecibilidad en el comportamiento de los individuos como medio para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organización. En este sentido, Perrow (1986) […] argumenta cómo el control incluye supervisión, reglas, estructuras burocráticas, estandarización, división del trabajo, y en general instrumentos orientados a definir límites de actuación para la toma de decisiones (p. 309).

      Pero, al parecer, estos elementos de consistencia individual, predecibilidad y supervisión, expuestos por la teoría clásica del control, tienen un efecto contrario al deseado, porque disminuyen la capacidad de organización, como concluye Bohórquez (2011, p. 309). A diferencia de esta teoría clásica de control centrada en una organización lineal y estática, este autor expone una más dinámica, que si bien busca organizar, no es bajo el criterio de la homogeneización o la inmovilidad, sino que “se orienta a volver estable un punto de equilibrio que es inestable en ausencia de control y así hacerlo insensible a ciertas perturbaciones” (2011, p. 309), o bien, que busca llevar la organización de un estado inicial a un estado final, por medio de trayectorias óptimas, según determinados criterios.

      En definitiva, según el tipo de organización, se determina el tipo de control que se aplicará.

      Por otra parte, en lo que sigue quiero mostrar el trabajo de un autor que diferencia coordinación laboral de control. Henry Mintzberg (1995) se ocupa de describir la relación entre control y organización, a través de la estructura de la organización, exponiendo las formas en que se divide el trabajo por tareas, para alcanzar la coordinación con la ayuda de los mecanismos de control (p. 26).

      Mintzberg analiza cinco mecanismos de control: 1) adaptación mutua: la cual consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal; 2) supervisión directa: que alcanza la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los demás; 3) normalización de los procesos de trabajo: que ocurre al programar el contenido del trabajo; 4) normalización de los resultados de trabajo: que se logra al especificarse los mismos, como puede darse con las dimensiones del producto o del rendimiento; 5) normalización de las habilidades de trabajo: conseguida cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo. Estos elementos son fundamentales en la estructura, como aglutinante que mantiene unida la organización (Mintzberg, 1995, pp. 26 a 30). Además, cada uno es apropiado para un determinado grado de complejidad en el trabajo:

      A medida que el trabajo de la organización se vuelve más complicado, los medios de coordinación primordiales van cambiando, de la adaptación mutua a la supervisión directa y luego a la normalización, preferentemente de los procesos de trabajo; en caso necesario, se pasa luego a la normalización de los resultados y de las habilidades sucesivamente, revirtiendo por último otra vez a la adaptación mutua (Mintzberg, 1995, p. 31).

      Es decir, a diferentes resultados, distintas acciones de control, hasta “formalizar los comportamientos”, con el fin de desterrar la libertad de acción. Así lo declara Mintzberg: “Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y controlarlo” (1995, p. 114). Y esta formalización puede darse según el puesto, el flujo de trabajo o la tarea, aspectos que tienen en el sujeto las mismas repercusiones: se ejerce un control de su comportamiento (1995, p. 113). Según el puesto, el control recae sobre las instrucciones de lo que debe hacer, la secuencia, el lugar, el tiempo que debe gastar el sujeto. Según el flujo de trabajo, el control recae sobre el sujeto, qué debe hacer bajo un esquema de instrucciones que debe cumplir (partituras para los músicos). Y de acuerdo con la tarea, el control recae sobre las reglas, al establecer quién está preparado para cumplirlas (cómo vestirse, por ejemplo).

      Las razones que llevan a una organización a formalizar el comportamiento van desde querer lograr la precisión (todos saben qué función deben cumplir) hasta garantizar la consistencia mecánica que conduce a una producción eficiente, pasando por asegurar la imparcialidad ante los clientes. Sin embargo, “se formaliza el comportamiento también como un deseo arbitrario de orden”. En consecuencia, a mayor formalización de la organización, mayor burocracia, pues la organización burocrática⁵ “presenta pautas de comportamiento más o menos estables, basadas en una estructura de roles y de tareas especializadas” (Mintzberg, 1995, p. 388). Lo contrario a la estructura burocrática es la orgánica: la ausencia de normalización en la organización.

      Entre los mecanismos de control, es relevante aquí el control del proceso de trabajo, que se entiende como el conjunto de actividades que atañen a la vigilancia técnico-organizativa de la marcha de la actividad laboral (Gallardo y Zarur, 2010, p. 102). Parafraseando a William Ouchi (1979), se pueden adoptar tres estrategias para el control del proceso de trabajo: la burocrática, la del mercado y la del clan. En la estrategia burocrática, el control radica en la aplicación de la autoridad racional legal, a partir de reglas jerárquicas de autoridad, documentos y otros mecanismos para asegurar un buen desempeño. Por su parte, la estrategia del mercado se basa en la competencia por vía de los precios, para evaluar los resultados y la capacidad del trabajador; en la comparación se valora o no a la organización. Por último, la estrategia del clan o control concertado hace uso de la cultura corporativa, de los valores, las tradiciones y las creencias para regular el comportamiento laboral, pero para ello el trabajador debe estar de acuerdo con los objetivos de la empresa, debe involucrarse y compartir sus valores (Ouchi, 1979, pp. 833-848).