Логистика. Персонал, технологии, практика. Е. В. Панасенко
Читать онлайн книгу.
предпочитают управлять издержками с помощью жестких административных методов. Ведь как эффектно выглядит действо зачеркивания суммы в предлагаемом бюджете оперативных расходов и написание другой суммы, к примеру, в 2 раза меньшей! Кто потом посчитает, какой вред нанесло фирме это "махание шашкой" в долгосрочной перспективе. Существует целая плеяда менеджеров, "поднявшихся" именно на этом способе экономии затрат. Конечно, они будут сопротивляться переходу на математические модели управления издержками! Для них это лишение возможности показать свою значимость. Однако опыт развития рыночных структур показывает – именно гибкая бюджетная модель является той самозатягивающейся удавкой, позволяющей "зажать" издержки до уровня, о котором многие наши компании могут только мечтать. При этом, сделать это можно без вреда для бизнеса фирмы. Управлению затратами посвящена глава XI.
Шестое – обеспечивать документооборот. Это важный момент в компаниях, работающих "по-белому". В этом блоке очень важно очертить свою зону ответственности. Само понятие "документооборот" – достаточно обширно. Какая часть из этого процесса должна относиться к директору по логистике? К примеру, должен ли директор по логистике отвечать за движение товаросопроводительных документов внутри группы юридических лиц в рамках одной компании? Тест очень простой – к логистике относятся только те документы, которые сопровождают реальное, физическое движение товара. Если товар не двигается, то за подготовку и движение документов на виртуальные товароперемещения должны отвечать другие подразделения компании. Есть и второй принцип – за корректность всех изменений в товаросопроводительных документах отвечает их автор. А в целом по компании ответственность за различные виды документов и регламент их оборота закрепляется в системе управленческого учета.
Седьмое – управлять качеством. Именно управлять и устранять причины, а не только константировать и бороться со следствием. Для этого вам, в первую очередь, нужно определить, что означает качество в вашей компании, как вы его будете измерять, к чему вы хотели бы прийти в части качества? В компаниях-дистрибьютерах, качество работы с клиентами большей частью определяется качеством логистики. Качество логистики, в свою очередь, опирается на известное классическое определение: "Товар должен быть доставлен в нужное место, в нужном количестве, нужного качества, в заданное время, с должным качеством сервиса и с минимальными издержками". И если издержки – это внутренний показатель фирмы, то остальные показатели – и есть материальная основа маржи, которую клиент готов заплатить вашей компании. Основным, интегрирующим показателем качества, является так называемая доля выполненного заказа, которая определяется как отношение количества заказов клиентов, выполненных без каких-либо претензий к общему количеству заказов, отработанных компанией за данный период.
Естественно, простым описанием