Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе. Юрий Александрович Лукаш
Читать онлайн книгу.
руководителя к специалистам, их способностям и навыкам, нежелание и неумение делегировать обязанности и полномочия;
3) сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов и др.
Командное строительство требует определенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Внутри команд при определенных обстоятельствах могут возникать негативные эффекты, основными из которых являются: групповое единомыслие, внутренний конформизм, самоцензура, деперсонализация личности, групповой эгоизм, внешняя агрессивность, вымывание перспективных некомандных работников, иллюзия «ведущего звена», непогрешимости и др. В связи с этим представляется важным подчеркнуть, что задачи командной работы должны соответствовать целям организации.
Серьёзную проблему создает уход команды из компании. Командное строительство – это длительный процесс. «Притирка» людей к руководителю и друг к другу занимает значительное время. Команда может распасться или же уйти из компании. Массовые переходы специалистов из одних фирм в другие происходят постоянно. Причём с обострением конкурентной борьбы переманивание «одиночек» становится неактуальным, поскольку в большинстве сфер деятельности успех зависит от эффективного взаимодействия командных игроков. Особенно широко это распространено в бизнес-среде. «Утечка» команд – неизбежное явление, с которым бороться трудно, но не бесполезно, а потому надо создавать позитив: стимулировать активность, поддержать рабочий тонус, развивать креативность. Профилактика «утечки» команды требует эффективных, желательно превентивных действий.
Первым шагом в устранении негативных эффектов в командообразовании является идентификация их причин. Для этого рекомендуется:
– проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анкетирования (лучше анонимного);
– приглашение внешних экспертов, консультантов;
– выявление уровней компетенции и умений каждого члена рабочей команды во избежание появления чувства недооцененности.
За этим, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала. Эксперты указывают на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, способствующего повышению скорости реагирования на сбои и устранению командных барьеров.
Практика командного строительства показывает, что эффективную команду можно формировать несколькими способами:
1) «с нуля» путём привлечения отдельных работников или путем привлечения полностью новой команды;
2) на основе реорганизации существующей команды с учетом новых целей и выдвигаемого набора задач или перераспределения функций между членами команды.
Конечно, невозможно установить жесткий алгоритм формирования команды, поскольку процесс командообразования зависит от многих факторов внутреннего и внешнего порядка.