Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать. Саймон Синек
Читать онлайн книгу.
много компаний считают необходимым прежде всего иметь какие-то отличительные черты, основана на заблуждении, что только одна группа может быть права. А что, если правы обе стороны? Что, если Apple подходила одним людям, а PC другим? Больше не стоит спорить о превосходстве, нужно рассуждать о различных потребностях. Но перед самой дискуссией необходимо сначала установить ответы обеих компаний на вопрос «ПОЧЕМУ?».
Простое заявление о превосходстве, даже основанное на рациональных доказательствах, может вызвать желание или даже мотивировать на покупку, но не поможет заслужить доверие. Если покупатель был вдохновлен, а не подвержен манипуляциям на покупку продукта, он сможет сформулировать причины того, почему, по его мнению, приобретенный им товар лучше. Хорошее качество и характеристики имеют значение, но этого недостаточно, чтобы получить огромное доверие, которым могут располагать все самые вдохновляющие лидеры и компании. На преданность вдохновляет именно причина, представленная компанией, брендом, продуктом или человеком.
Не единственный способ, а просто один способ
Знание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» является не единственным способом добиться успеха, но это единственный способ иметь продолжительный успех и располагать сочетанием инноваций и гибкости. Когда ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» утрачивает свои очертания, становится гораздо сложнее поддерживать развитие, доверие и вдохновение, способствующие получению первоначального успеха. Я имею в виду, что манипуляция, а не вдохновение вскоре становится главной стратегией для мотивирования поведения. Это является эффективным на короткие сроки, но стоит довольно дорого для продолжительного успеха.
Рассмотрим классический учебный пример с железными дорогами. В конце 1800-х железнодорожная компания являлась крупнейшей компанией страны. Добившись огромного успеха и даже изменив ландшафт Америки, ее менеджеры забыли о важности понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Вместо этого они были поглощены тем, ЧТО они делали: они занимались железнодорожным бизнесом. Эта узкая перспектива оказывала влияние на их решения – они вкладывали все свои деньги в рельсы, шпалы и локомотивы. Но в начале двадцатого века была представлена новая технология: аэроплан. И в итоге все крупные железнодорожные компании вышли из бизнеса. А что, если бы они позиционировали себя как общественный транспорт? Возможно, у них было бы иное поведение. Возможно, они бы увидели упущенные возможности. Возможно, сегодня они были бы владельцами авиалиний.
Этот пример поднимает вопрос о способности к выживанию большого количества других компаний, которые позиционировали себя и свои индустрии с точки зрения того, ЧТО они делали. Они действовали подобным образом так долго, что для них способность конкурировать с новыми технологиями или видеть новые перспективы становится невыполнимой задачей. Рассказ о железных дорогах имеет ужасающее сходство со случаем в музыкальной индустрии, упомянутым ранее. Это другая индустрия,