Люди – как ими управлять. Святослав Бирюлин
Читать онлайн книгу.
соблюдения правил и инструкций. Но хорошо понимать на межличностном уровне своих топ-менеджеров вам жизненно необходимо. Вы должны ясно видеть их сильные и слабые стороны, понимать внутренние психологические мотивы их поведения и ставить им задачи, которые не противоречат их жизненным установкам. Еще раз – не из соображений человеколюбия, а ради практической пользы. Если ваш топ-менеджер интроверт, не ставьте ему задач, требующих яркого лидерского поведения, он с ними все равно не справится. А кипучему харизматику бесполезно предлагать возглавить проектный офис – там требуется системность и усидчивость, и эту задачу он гарантированно провалит.
Выдающийся управленец = выдающийся людовед.
Мы будем говорить об этом много на протяжении книги, но, если вы бизнесмен или топ-менеджер, вы должны тратить больше умственной энергии на понимание личностей ваших подчиненных, чем на все прочие вопросы. Ведь бизнес делают люди, и, если вы окружены неправильными, с точки зрения вашей личности и ваших задумок, людей, неважно, каким мощным стратегическим видением вы обладаете. Вы должны знать внутренние мотивы подчиненных, например, что их мотивирует – должность? Бонус? Статус? Личная похвала? Вы должны знать, что у них получается хорошо, а что не очень, – и по возможности поручать им только первое и не поручать второго. Вы должны ясно понимать, что их удерживает в вашей компании, кроме природной инертности. Ведь если это действительно ведущие топ-менеджеры, вы, наверное, не захотите их потерять.
Изучайте своих сотрудников, внимательно наблюдайте за ними и выстраивайте свои «цирковые номера» вокруг их личных особенностей. Задача, поставленная сотруднику, обладающему к этому талантом, будет решена и быстрее, и эффективнее.
4. Все вокруг одинаковые, один я разный
Если у вас есть управленческий стаж, вы уже как минимум несколько раз в жизни сталкивались с ситуацией, когда ваши распоряжения были истолкованы настолько причудливым образом, что вам бы такая интерпретация никогда в жизни не пришла бы в голову. Я тоже несколько раз в жизни, особенно в начале директорской карьеры, хватался за голову, видя последствия действий, которые предприняли мои непосредственные подчиненные, неверно истолковавшие мои слова в указании, данном им по электронной почте или устно.
«Как можно было настолько неверно меня понять?!» – сокрушался я. В тот момент мне казалось, что я окружен недоумками. Хотя на самом деле, кроме себя самого, мне винить было некого.
Однажды я наблюдал (слава богу, со стороны), как предприниматель распекал подчиненного, и не просто подчиненного, а своего ближайшего соратника и зама Вадима. Ранним летним утром они принимали после ремонта новое кафе сети, которое должно было открыться через неделю. Ремонтом руководил Вадим.
– Вадим, я не понимаю, вот это, по-твоему, качество? – возмущался предприниматель, колупая ногтем