Системный бизнес. Лидер и команда. Евгений Фролов
Читать онлайн книгу.
бизнес снова. И лишь тогда попытка оказалась успешной!
Почему же первые два «блина» вышли комом? У меня практически полностью отсутствовало понимание сферы продаж: я продавал сам, используя лишь свои качества эксперта (а не технологию продаж). Структурности же и организации не было вовсе – это нас и подкосило. Я не понимал, как делегировать, как вести финансовое планирование, строить систему мотивации и многое другое. Но настойчивость и высокий уровень энергии позволили не сдаться. Плюс у меня было (и есть) сильное желание создать нечто действительно масштабное. Все это вместе дало нужный эффект – я продолжил двигаться в направлении своих целей. И вот третья, а за ней и четвертая компании оказались успешными – на момент написания этих строк им 12 и 7 лет соответственно.
Теперь про команду. У меня раньше было ощущение, что я своим сотрудникам должен. Причем сразу, как только они выходили на работу. Должен рабочее место, обязан загрузить работой, решить все их проблемы и, разумеется, вовремя выдать зарплату. Ушлые ребята этим умело пользовались – манипулировали, загружая меня своими проблемами и перенаправляя мне свои текущие обязанности. Это был заметный тормозящий фактор для моего бизнеса.
Такое мое отношение шло во вред только мне. Даже с нормальными ребятами выходили трудности – это портило их. Все потому, что я не давал им ответственности, и когда они ко мне обращались (по любому поводу), я тут же подхватывал задачу и доделывал все за них. Например, на переговорах с клиентом нужно было «дожать» человека, и я вместо того, чтобы просто помочь менеджеру советом, подключался и делал все сам.
В итоге у меня тогда не было команды, которая способна решать основные задачи самостоятельно. Я не понимал, по каким критериям нанимать сотрудника, управлять им и «выращивать» до уровня руководителя.
Наш мистер Н., нанимая первых людей в новый проект, должен думать сразу о том, как они будут взаимодействовать в команде. Когда создается компания, опытный предприниматель тут же наймет руководителя, на которого переложит всю оперативную работу.
Однажды мы с супругой покупали мебель для офиса и заехали в торгово-производственную компанию. Там, в выставочном зале, продавец-консультант грамотно рассказал нам о плюсах и минусах самых разных моделей. Он понимал нас как собственников, объяснил множество различных нюансов, и когда мы стали расспрашивать его о работе, выяснилось, что благодаря этим умениям, его не так давно подняли до директора. Конечно, были и минусы: при нас он начал ругаться с производством, просил нас подождать, пока улаживал конфликты. Сам же оформлял документы и делал еще много других действий лично. Человек не понимал, что его ключевой задачей является научить других сотрудников делать то же самое. Именно поэтому создание команды и подразумевает поиск или создание таких руководителей, которые будут нести на себе ответственность.
Я теперь работаю по такому принципу: в идеале у руководителя должно быть