Не ищите виноватых!. Марина Майорова
Читать онлайн книгу.
квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.
Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики. Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.
В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается сотрудник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда.
Во многих компаниях в список кандидатов обязательно включают работников других подразделений. Кандидатов со стороны набирают через рекламу, личные связи, профессиональные рекрутинговые компании, имеющие электронные базы данных.
Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.
Девиз «Предприятие – это кадры» в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.
В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.
Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны.
Этот подход является вариацией философии «создать или купить»: одни компании считают более экономичным покупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие.
Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные стороны. При высококонкурентных внешних рынках труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию.
В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт – это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт – это дополнительное обучение.
Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя искать на внешнем рынке труда рабочую силу оптимального профессионального профиля. При этом нужно учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными