Identidad Organizacional. Diego René Gonzales Miranda
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las anteriores frustraciones se suman predicciones no menos alentadoras para el futuro de los MM. Por ejemplo, la información tecnológica podría influir en las organizaciones para la reducción de los puestos de trabajo, a la par que por el alto requerimiento de conocimientos administrativos, dichos cargos podrían programarse, sistematizarse y estructurarse de manera distinta, lo que implica que no sería necesario requerir de tanta experiencia y creatividad. Todo ello, imposibilitaría las oportunidades para ellos de optar por mejores posiciones y recompensas dentro de las organizaciones.
Mientras una revisión de la literatura sobre la gestión de la línea media saca a la luz estas perspectivas pesimistas, se revela también otro aspecto fundamental: se utilizan referentes para representar la línea media de gestión. Es decir, la imagen espacial del centro evoca la confusión, la complejidad y la ambigüedad de la línea media. El medio se convierte así en un lugar poco envidiable, en donde prima la falta de poder y de control (Ainsworth, Grant y Iedema, 2009).
A este aspecto espacial que trae problemas de por sí, se le suma otra peculiaridad de los MM, que es su rol de ser jefe y subordinado a la vez. Si bien las relaciones de subordinación atraviesan y caracterizan a las organizaciones como un elemento inherente y constitutivo de su propia realidad, ellos están expuestos a convivir con una doble situación: son objeto de subordinación y sujetos subordinantes a la vez. Las necesidades de los directivos intermedios se reflejan en dos fuerzas distintas: por un lado, la identificación con el director ejecutivo y sus objetivos de supervivencia y crecimiento, especialmente en los niveles altos de la jerarquía y, por otro lado, el intento de satisfacer su propio impulso para obtener autonomía y conseguir resultados mediante la ampliación de la unidad propia y la balcanización de toda la estructura organizacional (Mintzberg, 1992).
Según Grison y Worland (2000), los MM se encuentran atrapados en el medio debido a las responsabilidades competitivas y demandas excesivas, tanto de la parte de arriba como de la parte de abajo de la jerarquía. Sus lealtades se dividen entre la alta dirección y la parte operativa. Se mueven con la incertidumbre por el futuro, los procesos de cambio y las decisiones inconsistentes de la alta gerencia. Es una situación que los lleva muchas veces a no tener el poder para tomar decisiones sobre las demandas competitivas que rodean sus responsabilidades. Por tal razón, suelen estar más cercanos de la parte operativa que de los altos directivos, y en esa dinámica:
Ya no se identifican con tanta facilidad con el destino de su empresa, procuran sustraerse a las presiones crecientes de su entorno e incluso adhieren a las críticas más directas que se dirigen contra el nuevo orden económico [...] En suma, ellos, de quienes hasta aquí se creía que siempre jugarían “a favor”, empiezan a “jugar en contra”. (Dupuy, 2006, p. 10)
Una vez descritos los aspectos que caracterizan y problematizan la realidad organizacional de los MM, viene ahora la pregunta: ¿por qué relacionarlos con la IO? Como se ha sugerido, la IO de estos mandos medios puede ser manejada o incluso diseñada de acuerdo con fines específicos para lograr un cierto control por medio de los procesos de institucionalización: la nomenclatura de los cargos, en el medio de una estructura jerárquica; unas funciones que los exponen a transitar por roles contradictorios (jefe-subordinado); su función intermediadora entre los de arriba y los de abajo; y la alta movilidad, son todos factores que perfilan una inestabilidad identitaria a partir del conflicto de intereses que tienen que resolver políticamente. Estas razones permean la posibilidad de que, aquellos que ocupan la línea media de gestión, sean inducidos a una fabricación de la subjetividad, sometidos a la construcción de una IO en concreto. No obstante, los actores organizacionales no pueden ser considerados como consumidores pasivos de identidades designadas y diseñadas, por lo que estas no son, necesariamente, aceptadas de manera automática (Ríos, 2003).
La atención de la investigación está puesta, entonces, en los efectos arbitrarios de las formas de regulación, al tiempo que se consideran las expresiones de resistencia por parte de los sujetos y la cuota de subversión que ello implica. En ese marco y según Alvesson y Willmott (2002), la administración (gestión) es incapaz de gestionar, controlar y definir la identidad del empleado, ya que los MM no son sujetos pasivos a quienes se les pueda moldear con respecto a los fines organizacionales, diseñando para ellos una IO en particular como parte de su propia identidad. Con ello se entiende que la organización no necesariamente es la entidad con mayor influencia en la construcción de la identidad del individuo. Sin embargo, sí se puede considerar que la regulación de la IO es un aspecto relevante e influyente que no se ha estudiado lo necesario y es cada vez más importante en el ámbito organizacional (Deetz, 1992; Knights y Willmott, 1989; Kunda, 1992).
Bien se puede decir que esta preocupación por instaurar en el individuo una IO expresa el predominio de una epistemología positivista y una visión que articula y legitima las formas funcionalistas en el análisis organizacional (Burrell y Morgan, 1979). Al contrario de esta concepción se ha dado paso a un enfoque posmoderno, caracterizado por celebrar la diferencia, lo efímero, la moda y la mercantilización de la cultura. Esta visión se expresa, entre otras cosas:
En la desestabilización de la identidad, como algo dado y relativamente seguro, y un creciente interés en la identidad como objetivo y medio de los esfuerzos de regulación de la Administración. Como mecanismos culturales son introducidos o refinados en un esfuerzo por ganar o mantener el compromiso de los empleados, la involucración y la lealtad en condiciones de disminuir la seguridad del trabajo y la durabilidad del empleo, la gestión de la identidad laboral se vuelve más relevante y crítica dentro de la relación laboral. En estas circunstancias, la identidad organizacional [...] no se puede suponer o dar por sentado, pero ha sido activamente engendrada o fabricada. (Alvesson y Willmott, 2002, p. 623)
Como se puede observar, la búsqueda de alienación es el objetivo implícito que obliga al sujeto de la línea media a una identificación con la organización de acuerdo con parámetros establecidos por ella misma que garantice –en la medida de lo posible– una mayor eficiencia y la generación de una cultura fuerte. Este propósito se consigue por medio de estrategias para elevar la eficiencia y la competitividad, mientras el individuo debe adaptarse a nuevas condiciones (ideas, modelos y prácticas; formas de solucionar problemas, valores y mitos) y múltiples realidades que la organización implanta para su propio beneficio (Enriquez, 2007; Pàges et al., 1979).
Las organizaciones definen un espacio geográfico, imaginario y simbólico en el que el sujeto encuentra seguridad, pertenencia y desarrollo, pero también un ámbito de enajenación, exclusión y sufrimiento (Fernández, 2013), un espacio “donde el hombre debe encorvar su espalda”, al decir de Brunstein (1999). Tal como se comentó ut supra, la construcción de sentido cuenta con las identidades personal y profesional que son difíciles de considerar, agrupar, identificar y, por lo mismo, gestionar. En dicho proceso de significación, el individuo se encuentra con tensiones entre aquello que es y lo que la organización quiere que sea. Tales tensiones, dependiendo de la construcción de sentido que haga cada individuo, estarán mediadas por aspectos del pasado –experiencias con otras organizaciones– y la necesidad de dejar un legado en la organización donde se encuentra en la actualidad.
La organización intenta imponerle al individuo una serie de significados que le conduzcan a obtener un comportamiento óptimo para sus objetivos misionales. El individuo interioriza la búsqueda de la eficiencia y en torno a ella organiza su práctica y reduce su vida afectiva. De este modo se puede visualizar un individuo que debe callar e interiorizar el discurso oficial que le conduce a buscar una excelencia inalcanzable, ante un sistema organizacional y social que le habla desde una abstracta necesidad de eficiencia (Montaño, 2001).
Pareciera entonces que no hay sujetos sino una masa constituida por aquellos que son moldeados para que funcionen para el sistema (Ham, 2001). Ante una organización en constante transformación, que construye y reconstruye su identidad en un mundo de múltiples realidades, el sujeto puede encontrase con una colonización por los fragmentos de los otros (Gergen, 1992) o con la saturación de las relaciones, derivados de la pérdida del yo y la incoherencia o ambigüedad de la vida cultural organizacional. No obstante, las organizaciones y los sujetos, al modificar e imprimir nuevas características a sus construcciones básicas –como es el caso de la identidad– siempre tendrán la posibilidad de la acción