Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии. Святослав Бирюлин
Читать онлайн книгу.
стратегии на моей полке стоит книга «Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов» (о, эта магия чисел в названиях!) Оливера Гассмана и Каролин Франкенбергер. В книге методично разбирается устройство 55 компаний. Уверен, что авторы писали книгу с наилучшими намерениями. Но, учитывая страсть читателей к «учебникам по бизнесу», существует риск, что для кого-то она станет источником карго-культа. Особенно с учетом слова «шаблон» в заголовке. Возьми книгу, скопируй удачную бизнес-модель, и ты в списке Fortune.
Спросите у ста предпринимателей, аналитиков и CEO – что такое Uber? Они ответят: «революционная бизнес-модель». Один из членов моего Клуба стратегов в ходе дискуссии даже подчеркивал, что инновации возможны не только на уровне клиентов, они возможны на уровне бизнес-моделей. Позволю себе с ним не согласиться.
О чем думал Трэвис Каланик, придумывая Uber? Точно не знаю, но сомневаюсь, что он говорил себе: «Настало время придумать революционную бизнес-модель!» Скорее он размышлял о пассажирах и их желаниях. А те были просты – уехать быстро, недорого и комфортно (во всех смыслах). И Каланик ломал голову над тем, как сделать это лучшим образом. И придумал – а как следствие возникла новая бизнес-модель. Идея Uber пришла в ответ на неудовлетворенную (или не вполне удовлетворенную) потребность. Ожидания клиента – основа любого бизнеса и источник идей для развития.
Сама по себе бизнес-модель, если она не закрывает чьи-либо потребности, ничего не стоит. И «модель Uber», о которой так много писали и говорили в свое время (так много, что даже придумали глагол «уберизация»), применима далеко не везде. Даже там, где, казалось бы, стыковка исполнителя и заказчика без посредников кажется очевидным решением. Приведу два примера.
Пример первый. Я вхожу в совет директоров логистической компании. У нас нет своих контейнеров, грузовиков или морских судов. Мы предлагаем клиентам интеллектуальный продукт, находя выгодные решения для сложных задач. С точки зрения концепции «уберизации» мы посредник, и нас следовало бы заменить платформой. Нужно привезти контейнер из Шанхая в Мюнхен? Зайди на сайт, оставь заявку и пусть перевозчики бьются за право выполнить заказ. Но пока такие платформы работают только для самых мелких заказчиков. Крупные, в том числе международные клиенты предпочитают выстраивать долгосрочные отношения с проверенными компаниями. У них есть иные потребности, помимо быстрой и дешевой доставки груза. Более того, во всем мире растет спрос на 4PL- и 5PL-услуги. Оказывая услуги по модели 5PL, логистический оператор де-факто становится отделом закупок и логистики для своего клиента. Иными словами, на рынке виден обратный «уберизации» тренд.
Пример второй. В одной из стран бывшего СССР появилась платформа для поиска частных подрядчиков для мелких услуг. Вам нужно повесить книжную полку и лень самому возиться с дрелью? Зайдите на платформу и найдите мастера, живущего неподалеку. В первоначальной бизнес-модели платформа планировала взимать комиссию с транзакций, как и Uber. Но оказалось, что это сложно