Profit from Procurement. Jose Oliveira Valentede
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ins Spiel zu bringen.
»Ich glaube, viele CEOs und CFOs nehmen Einsparungen als gegeben hin«, sagte er. »Man muss im Markt auch im Hinblick auf die Kosten konkurrenzfähig sein und bleiben. Ich denke, andere Wertschöpfung ist in Wirklichkeit sekundär«, fügte er hinzu. Mit diesem Schlusswort verhallte seine Stimme, er schien sich für die Reaktion der Zuhörer und der anderen Teilnehmer der Diskussionsrunde zu rüsten. Schließlich hatte er gerade so etwas wie eine Kehrtwende vollzogen und vor hunderten Kollegen mehr oder weniger eingestanden, dass Einsparungen in Wirklichkeit die Nummer eins auf der Prioritätenliste seiner Abteilung waren.
Der dritte Sprecher traf, meiner Meinung nach, den Nagel auf den Kopf. Er war Einkaufsleiter einer der größten Supermarktketten in Großbritannien und erklärte selbstsicher: »Fakt ist, dass Einsparungen wichtig sind. Wenn man ein Einkaufsteam erbt, das im Unternehmen wenig Ansehen genießt, stützt sich die Fähigkeit, Glaubwürdigkeit aufzubauen, auf das Ziel, die Kostenstruktur innerhalb von drei Jahren zu verbessern, also Einsparungen zu erreichen, wenn Sie so wollen.« Sobald man dieses Ziel realisiert hat, erklärte er, erhält man die Genehmigung, die Aktivitäten auszuweiten, beispielsweise die Innovation in der Supply Chain voranzutreiben, die Zufriedenheit der Lieferanten und andere lohnenswerte Ziele ins Visier zu nehmen, die ein Einkaufsteam gleichermaßen anstreben sollte. Er wiederholte noch einmal sein zentrales Argument, dass man als CPO nur dann Glaubwürdigkeit in seinem Unternehmen aufbaut, wenn man die Kostenoptimierung vorantreibt.
Ja, es gibt durchaus andere Aktivitäten, denen der Einkauf nachgehen kann und nachgehen sollte, um einen Mehrwert beizutragen, der über Einsparungen hinausgeht, aber sie kommen an zweiter Stelle.
Nichts überstürzen
Was ich bei diesem Austausch lernte, bestätigte eine Beobachtung, die ich im Verlauf meiner Tätigkeit als Einkaufsberater immer wieder gemacht hatte: Viele CPOs und Einkäufer streben etwas anderes an, als diejenigen Mitarbeiter zu sein, die sich darauf beschränken, Geld einzusparen. Eine löbliche Einstellung, denn Einkauf beinhaltet mit Sicherheit mehr als das, doch dabei ist Augenmaß geboten.
Die Teilnehmer der Diskussionsrunde waren erfolgreiche CPOs mit reifen Einkaufsfunktionen, die in ihrer jeweiligen Branche Ansehen genossen und sich die Befugnis verdient hatten, über Einsparungen hinaus weitere Wertschöpfungsmöglichkeiten für ihr Unternehmen in den Blick zu nehmen. Doch heute bringen sie, wie auch die beiden ersten Sprecher der Diskussionsrunde, Einsparpotenziale wie einen nachträglichen Gedanken zur Sprache, als wären sie nicht wichtig. Und das ist die falsche Botschaft.
Ein seltsamer Zustand, in dem wir uns befinden. Hatte man den Einkauf nicht ursprünglich als kommerzielles Gewissen der Organisation ins Leben gerufen, als eine Instanz zur Wahrung ihrer gewinnorientierten Interessen? Die Antwort lautet: ja. Als die Unternehmen merkten, wie hoch der Prozentsatz ihrer externen Ausgaben war, sahen sie eine Chance, ihren Einkauf zu professionalisieren – Synergien zu schaffen und Kosten zu senken.
Wie im vorherigen Kapitel beschrieben, waren die Automobilhersteller die ersten, die auf diesen Zug aufsprangen, doch inzwischen verfügen die Unternehmen in fast jeder Branche über ein Einkaufsteam, das ihnen hilft, ihr Geld sinnvoller und effizienter auszugeben. Einkaufsfunktionen, die sich auf diese Weise weiterentwickelten, erhielten verdientermaßen grünes Licht für die Erweiterung ihres Aufgabenspektrums.
Doch viele versuchen, den Schritt auszulassen, sich als effektiv-sparende CPOs zu profilieren; sie erheben gleich Anspruch auf alle nur erdenklichen Bereiche, die wenig mit Einsparungen zu tun haben. Falls Ihr Einkaufsleiter Visionen für seine Abteilung hat, wie viele davon hatten Sie erwartet? Seien Sie nicht überrascht, wenn Ihr CPO zu rennen versucht, bevor er zu gehen gelernt hat.
CPOs sollten ihre Ausgangsposition realistisch betrachten und einsehen, dass man sich zuerst für einen Lauf qualifizieren muss, wie der Einkaufsleiter des Supermarkts in der Diskussionsrunde sagte. Anerkennung und Respekt als kommerzielles Gewissen der Organisation sind von primärer Bedeutung und sollten im Fokus stehen. Und wieso sollte das nicht okay sein?
Wie wir im ersten Kapitel erklärt haben und an späterer Stelle weiter ausführen werden, kann ein effizientes Einkaufsteam den Unternehmensgewinn um sage und schreibe 30 % und darüber hinaus steigern. Diese Aufgabe verleiht dem Einkauf seine Existenzberechtigung, und deshalb sollte dieses Ziel, falls es noch nicht erreicht wurde, auf seiner Prioritätenliste ganz oben stehen.
An dieser Stelle empfiehlt es sich zu klären, was mit Einsparungen gemeint ist. Einfach ausgedrückt gilt es dafür zu sorgen, dass ein Unternehmen einen höheren Nutzen vom Beschaffungsmarkt erhält. Der Begriff ist nicht auf Preisnachlässe beschränkt, obwohl sie mit Sicherheit eine Einsparung darstellen. Er kann und sollte auch Einsparungen bei den Gesamtkosten einbeziehen – beispielsweise der Einkauf teurerer Ersatzteile mit längerer Lebensdauer statt preisgünstigerer Produkte, die nicht so lange halten, oder auch Cashflow-Verbesserungen, falls der Geldfluss dem Unternehmen wichtig ist. Im 9. Kapitel gehen wir näher auf Einsparungen und ihre Realisierung ein.
Die Fähigkeit, Klarheit über den Ausgangspunkt zu gewinnen, wird bisweilen von der Tatsache erschwert, dass der Einkauf sich manchmal besser einschätzt, als er ist. Und das hat nichts mit Überheblichkeit zu tun, sondern mit einer Sichtweise auf seine Leistungen, die sich von der Perspektive der meisten Kollegen in anderen Funktionen unterscheidet.
Wenn der Einkauf nach seinen Leistungen gefragt wird, belegt er die von ihm erzielten Einsparungen oft mit Zahlen, aber werden diese vom Rest des Unternehmens wirklich anerkannt? Das ist ein kritischer Punkt. Ohne ein gemeinsames Verständnis verleihen Ihnen die Einsparungen keine Glaubwürdigkeit. Und wenn der Einkauf Ziele anstrebt, die über die Einsparungen hinausgehen, muss er zuerst seine Glaubwürdigkeit unter Beweis stellen.
Doch diese Fehleinschätzung ist nicht allein dem Einkauf anzulasten. Während er zur Selbstüberschätzung neigt, neigen Unternehmen dazu, ihn zu unterschätzen. Doch bedauerlicherweise bleibt es dem Einkauf überlassen, für ein ausgewogenes Verhältnis zu sorgen.
Um den Ausgangspunkt tatsächlich zu verstehen, ist es unerlässlich, festzustellen, welchen Wert ein Unternehmen dem Einkauf derzeit beimisst.
Was sollte der Einkauf entsprechend liefern?
Was er letztendlich gerne liefern würde, fällt nicht ins Gewicht, solange er nicht zuerst das liefert, was sich das Unternehmen wünscht, und das ist gewöhnlich ein kommerzieller Beitrag, der dem Unternehmen Vorteile bringt. Für einen CPO besteht eine der wichtigsten Aktivitäten bei der Festlegung ambitionierter Ziele darin, Kollegen und Stakeholder auf diesen Ausgangspunkt auszurichten.
Wie der Einkaufsleiter des Supermarkts in der Diskussionsrunde sagte, wenn Sie das als Ausgangspunkt betrachten und den Erwartungen gerecht werden, bauen Sie die Glaubwürdigkeit auf, die Sie zur Erweiterung Ihres Mandats und Ihrer Aufgabenstellung brauchen, um über das Einsparungsziel hinauszugelangen.
Worauf Sie abzielen sollten
Angesichts dessen, dass die Entfernung zum angestrebten Ziel von Ihrem Ausgangspunkt abhängig ist, lohnt es sich, unterschiedliche Ausgangssituationen zu analysieren, die aus realen Beispielen stammen. Natürlich hängen ambitionierte Ziele auch von anderen Aspekten ab – beispielsweise Ausrichtung und Größe des Unternehmens oder Kompetenz des Einkaufsteams –, aber die Ausgangsposition ist oft nichts weiter als eine Kombination dieser Einflussfaktoren. Die Beispiele enthalten Orientierungshilfen, die Ihnen bei der Wahl Ihrer ambitionierten Ziele gute Dienste leisten können.
Zuerst richten wir den Blick auf eine Einkaufsorganisation mit langer Geschichte, ein Team von beachtlicher Größe, aber ohne den entsprechenden Einfluss im Unternehmen. Als Nächstes geht es um eine Einkaufsorganisation, die durch eindrucksvolle Kosteneinsparungen in einem Unternehmen, in dem es traditionsgemäß keinen professionellen Einkauf gab, an Bedeutung gewonnen hat, und zum Schluss befassen wir uns mit einer Einkaufsorganisation, die seit einem Jahrzehnt Jahr für Jahr erhebliche