Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя. Эльшан Бадирханов
Читать онлайн книгу.
объем капитала, либо приобретала бы вдвойне. Ни один из исполнителей не решился вступить в столь рискованную игру. Затем Талер поинтересовался мнением директора компании, который присутствовал на эксперименте. Директор, не колеблясь, ответил: «Я хотел бы, чтобы они все пошли на риск». Его позиция понятна: при подобном раскладе почти наверняка компания заработает.
Рэй Далио пишет, что «люди расстраиваются, если им указывают на их ошибки – и сами стараются не говорить о чужих ошибках. Но из-за этого невозможно обнаружить реальные причины многих проблем. Помните о том, что ошибки – это драгоценность! Каждая ошибка – это головоломка. Если вы решите ее, то сможете избежать подобных ошибок в будущем…Не старайтесь всегда выглядеть сильным и знающим. Если вы скрываете пробелы в своих знаниях и свои слабости, то не учитесь взаимодействовать с ними. Успешные люди не стесняются своих слабостей и пробелов в знаниях. У каждого есть сильные и слабые стороны, определяющие способы достижения желаемого. Основное различие между неуспешными и успешными людьми заключается в том, что успешные люди знают о своих слабостях и находят способы компенсировать их».
В сентябре 2006 года Алан Малалли возглавил Ford, куда перешел из компании Boeing. Вскоре он ввел новую схему выявления ошибок, потребовав от руководителей вставлять в свои доклады цветные метки: зеленые – если все хорошо, желтые – если есть тревожные симптомы, красные – если очень опасные; так делают во многих организациях. Как рассказывается в статье журнала Fortune, на первых совещаниях все менеджеры, к неудовольствию Малалли, появлялись с «зелеными» отчетами. Малалли напомнил подчиненным, что в прошлом году компания потеряла несколько миллиардов долларов, и прямо спросил: «Что, разве у нас все в порядке?» Тогда один из руководителей все же рискнул прийти с желтым отчетом: в нем говорилось о серьезном дефекте продукта, из-за которого, вероятно, начало серийного выпуска пришлось бы отложить. Воцарилась мертвая тишина. Малалли зааплодировал. После этого все стали приходить с «цветными» отчетами.
Будьте примером для своих подчиненных!
Обычно прогрессивная КК устанавливается естественным образом с момента основания компании. Однако существуют и примеры успешного преобразования КК впоследствии. Расскажу о двух. О первом примере глобального преобразования вы все, уверен, наслышаны. Данный опыт прекрасно описан Евгением Карасюком в книге «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать». Как обычно бывает в устоявшихся компаниях, кардинальное изменение КК было связано с приходом неординарного нового лидера, обладающего большими полномочиями. Как же Герману Грефу удалось расшевелить монстра? Все началось с привлечения в топ-менеджмент, а затем и в мидл-менеджмент, людей с новым прогрессивным мышлением. Несогласные уходили, неспособных измениться заменяли. Одновременно к процессу были привлечены известные консультационные компании. Кардинально