Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя. Эльшан Бадирханов
Читать онлайн книгу.
собирала. Если это означало, что надо встретиться с инвесторами и объяснить, что за ерунду мы сделали, мне приходилось принимать огонь на себя. Моя работа заключалась в том, чтобы делать лучшее для бизнеса».
Хотя основателя IKEA нельзя в полной мере назвать приверженцем данного подхода в управлении, следующий пример совсем не чужд лидеру-слуге. В своих мемуарах первый гендиректор шведского мебельного гиганта по России Леннарт Дальгрен упоминает о женщине с ребенком в очереди к кассе, где в поте лица трудился сам основатель компании Ингвар Кампрад (дело было весной 2004 года во время открытия гипермаркета IKEA в Казани). Указывая на седовласого миллиардера, мать напутствовала сына: «Смотри, не будешь уроки делать – станешь, вот как этот дедушка, на старости лет чужим людям покупки упаковывать»)).
Подходит ли данная концепция лидерства всем? Хоть мне она и импонирует, думаю, что нет, и на то есть несколько причин. В частности, этому могут препятствовать национальные культурные отличия, например, степень дистанцирования от власти, о котором мы говорили в разделе о корпоративной культуре. В восточных культурах между подчиненными и руководителями существует бо́льшая дистанция, переступить которую сложно как сотрудникам, так и руководителям. Слишком простое поведение может повредить репутации руководителя и привести к анархии. Подобный результат возможен и в критических ситуациях в любой компании, а также в неблагополучных организациях – преступных бандах, компаниях с плохой корпоративной культурой и т. д.
Пока мы рассмотрели проблемные факторы, не связанные с самим лидером. Внедрение подхода servant leadership усложняется еще и тем, что само понятие лидера-слуги противоречит человеческому существу подавляющего большинства людей, личным корыстным интересам руководителя, и обычно ничто не вынуждает его выбрать именно этот стиль. Ему гораздо легче управлять, руководствуясь другими традиционными подходами лидерства. Согласно же традиционному видению, человек готов идти на уступки, отказаться от власти, выбрать более сложный вариант, когда он вынужден это делать. Чтобы быть приверженцем идеи лидера-слуги, руководитель должен обладать принципиально новым мышлением, что затрудняется в том числе культурными факторами, о которых я упоминал.
Хотелось бы упомянуть еще и о такой форме управления, как системе управления посредством прогулок по офису (the management by wandering around или management by walking around). В Японии схожий стиль называется gemba walk. Их нельзя назвать стилями лидерства, это скорее инструмент хорошего руководителя. MBWA представляет из себя прогулки руководителя по офису (время и структуры при этом выбираются не системно), с целью мониторинга деятельности сотрудников, процесса работ и функционирования оборудования. Очень советую. По словам одного топ-менеджера, чтобы понять чем дышит офис порой достаточно войти не с того входа. Этот стиль просто несравним по эффективности со стилем безвылазного сидения в своем кабинете, характеризующего слабого лидера, он одинаково применим как к топ-менеджерам, так и непосредственным руководителям (например, директорам филиалов). В процессе таких прогулок