Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя. Эльшан Бадирханов
Читать онлайн книгу.
сроки.
Микроменеджмент (в разумном объеме) оправдан только в следующих ситуациях:
• Нужно обучить новичка. «Учитель» должен понимать: тщательный контроль нужен только на этом этапе. «Курс молодого бойца» не может перерасти в постоянный персональный надзор.
• Работники отбились от рук. Лечите жертв попустительского руководства уместными собраниями и отчетами, поощрениями, штрафами и KPI.
• Менеджер предлагает лучшее решение. Видение руководителя в этой ситуации отражает стратегические интересы бизнеса.
Чтобы понять как внедрить эффективную систему делегирования в компании, необходимо понять почему некоторые руководители и подчиненные не в восторге от этого процесса.
Почему руководители неохотно передают полномочия?
• Следуют принципу «нет времени, я сделаю это быстрее и лучше».
• Нет доверия к подчиненным.
• Избегают рисков.
• Отсутствуют четко функционирующие системы контроля деятельности подчиненных и системы обратной связи.
• Боятся потерять власть.
• Слабые лидерские качества (не стремятся развивать подчиненных).
Примите прописную истину – люди могут ошибаться, когда учатся (и не только). При этом велик соблазн либо все делать самому, либо после первой же ошибки отобрать у сотрудника эти полномочия. Правильное, постепенное делегирование полномочий, наставничество, лояльность к ошибкам при обучении – вот правильный путь профессионального развития и мотивирования сотрудников в данном процессе.
Почему некоторые подчиненные неохотно принимают на себя полномочия?
• Удобнее спросить у начальника, как поступать, чем решать самому (боятся ответственности, риска, не уверены в себе).
• Боятся критики и санкций за возможные ошибки.
• Не определены каналы, по которым подчиненный должен получать необходимую ему информацию и другие ресурсы.
• Просто ленятся и не стремятся к развитию.
• У подчиненного велик объем уже переданных ему работ.
• Отсутствует эффективное стимулирование за исполнение делегируемых полномочий.
Мне не раз встречались подобные руководители. Один из них практически ежедневно засиживался до 8 вечера, чтобы закончить работу. На неоднократные предложения обучить сотрудников и делегировать им часть работы, руководитель отвечал, что на это нет времени и еще потом за сотрудников придется ошибки исправлять. Этот менеджер так и не передал подчиненным часть своих полномочий и по-прежнему уходил домой поздно, постоянно испытывая стресс, что было не очень удивительным, поскольку у него серьезно хромали и другие лидерские качества.
Один из путей снижения рисков при делегировании отражен в следующем принципе производственной системы Тойоты: стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Если задача стандартная, простая и подробно описана – любой сотрудник становиться специалистом в ее выполнении. И таким образом, не может быть простоя,